
"El maestro es quién abre la puerta, pero es el alumno quien debe cruzarla" Toi-Yoda
Site independiente que propone abrir un debate desacomplejado sobre la mejorabilidad del paradigma productivo: Lean Management
"El maestro es quién abre la puerta, pero es el alumno quien debe cruzarla" Toi-Yoda
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El lado oscuro del lean: Las Ocho razones por las que no soy un fundamentalista del lean.
1) No me gusta revolcarme en desperdicios. (Waste).
2) No me gustan las rutinas ni hacer las cosas siempre igual, me aburre. (Standar Work). Yo soy un artista.
3) No me gustan las celdas, mi espiritu es libre. Y prefiero poder elegir con quien coopero. Además el supervisor es un amargado.
4) No me gusta mejorar siempre. No estoy tan insatisfecho ni me gusta huir de mi mismo. (Continous improvement)
5) No me gustan las listas cerradas (4M, 5S, 6Sigma, 7Waste,....), siempre me pregunto cual es (sería) el n+1 elemento de la lista.
6) No me gusta que me averguencen en público. (Visual management)
7) No me gustan los senseis, prefiero la gente que duda y reconoce que le queda todo por aprender.
8) No me gustan las herramientas para "tontos". (Poka-yoke). Supongo que soy tonto para comprender.
9) No me gusta la disciplina ni creo en el valor ... Ay! perdón que solo eran ocho las razones...
Yo soy así y no hay nadie que haga las cosas mejor que yo si me lo propongo. Lo que pasa que ahora estoy un poco cansado y hace mucho calor y me apetece mas una birra y escuchar Ska-P.
Kurt Da Vinci (que fue conocido como KurtGrass)
Etiquetas: filosofía, Kurt Grass, Mirada Crítica
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Que nadie se lleve a engaño, el Lean Management nace como una medida de contrarrestación de la hegemonía de la industria nipona a partir de la segunda mitad del siglo XX. Para tratarse de un contraataque, copia sin complejo alguno con las mínimas adaptaciones necesarias para 'localizar' y 'encajar' un sistema productivo japonés dentro de una filosofía occidental.
Víctima de esta curiosa premisa, el Lean, adopta la mayor parte de términos nipones utilizados en el sistema de producción Toyota, lo hace sin ningún tipo de complejo aparente. No solo cita en sus manuales con total normalidad el sistema de producción de las plantas Toyota, sino que lo analiza, disecciona, y adapta con la mínima variación posible.
Cuanto más fiel se comporte al modelo original oriental, más valioso parece ser. Es decir, el Lean Management en si mismo, no predica en su acta fundacional lo que no negocia en sus postulados, la creación de valor en sí mismo.
Este modelo de comportamiento viciado desde su nacimiento, provocará que se use como propia la voz ponesa que enumera cada proceso, cada concepto, cada precepto Toyota. Esto convierte en obligatorio el destinar una serie de capítulos a definir una especie de glosario que nos ayude a identificar cada término hasta que nos familiaricemos con él.
Abrimos el fuego con este primer capítulo, dedicado a enumerar 8 pilares que, sorprentemente cual torre de babel, enlazan oriente y occidente.
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