Vacâtiô: Exención

Vacaciones, del latín vacâtiô, 3ª declinación, nominativo singular femenino.

Será porque viene del latín que, a algunos países, el concepto les suena exactamente a eso, a latín.

Ya han aparecido dos artículos más o menos logrados y relacionados (pillados por los pelos, diría yo) sobre el concepto "vacaciones" y el "Lean Management". Uno de ellos, por cierto, sirvió de iniciación para nuestro reciente y flamante fichaje Sensei Seiton.

Algunos de nosotros ya las adivinamos en la vuelta de la esquina de este fin de semana. Otros, como Hunter, las viven a su manera (de camping por Afganistán), y uno de nuestros guías espirituales (Rubén, traeme un par de ponchos) se ha perdido una semanita en Matamoros (con tifón incluido).

Considerando que el concepto 'vacaciones', expresa literalmente una 'suspensión' de las actividades normales o rutinarias (léase trabajo) y que son consideradas necesarias para aumentar la 'productividad' el resto del año, se me presentaba como necesario un serio análisis de cómo son planteadas en las diferentes culturas sociolaborales de aquellos países, que nuestro sistema productivo espera 'atrapar' algún día en cuanto a niveles de excelencia y productividad.

En el medallero de la competitividad (según el Ránking de Competividad mundial de los países del IMD) los 3 primeros puestos son ocupados por:

1. Estados Unidos

2. Singapur

3. Hong Kong

Bien, con una simple ojeada a nuestro mapa comprobaremos que los 3 países tienen algo en común, la prácticamente inexistencia del periodo vacacional.

En Estados Unidos el periodo vacacional no es obligatorio, mientras que en Singapur y en Hong Kong tan solo se prolonga una semana.

No es por dar ideas a los gobiernos de esos dos países, pero parece claro que tienen una buena excusa para 'eliminar' las vacaciones del panorama laboral del país.

La clasificación AfterLean sería la siguiente:

1. Australia

2. Suiza

3. Luxemburgo

Australia es nuestra favorita. Sin estar regulado en la legislación laboral del país (no es obligatorio hacer ni conceder vacaciones) lo habitual es hacer 4 semanas (sentido común). Además se encuentra en la 7ª posición viniendo desde la 12 del año 2007.

Suiza es el primer país europeo de la lista, concretamente el cuarto más competitivo, y tiene 4 semanas de vacaciones reguladas por ley.

Luxemburgo comparte los privilegios de los franceses en cuanto a legislación vacacional y consigue auparse al 5 lugar del ránking con unas magníficas 5 semanas de vacaciones.

Los países más uraños en cuanto a derechos laborales (sudeste asiático y norteamérica) están arriba del todo de la clasificación. Esto desmitificaría la teoría de que para ser más productivo es necesario disfrutar de un receso vacacional que 'recargue' nuestras pilas.

En el número de Julio de la edición española de ELLE puede encontrarse un magnífico reportaje titulado VACACIONES: ¿UN DERECHO DE TODOS?. Su redactora Rosa M. Molló nos certifica como está incluso mal visto por los americanos que los europeos disfrutemos de un mes de vacaciones por considerarlo poco competitivo.

NOTA: En Japón se reguló hace unos pocos años la actual ley que 'obliga' a tomarse un descanso a los trabajadores nipones a raíz de sus conocidos problemas con el 'karoshi'.

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El maestro del mar

El mejor de mis alumnos se esforzaba en complacerme dibujando en la arena de la playa un precioso Shodo gracias a la técnica adquirida durante media vida de sacrificio siguiendo el camino de la escritura.

Caracteres de perfección perpendicular demostraban sus años de duro entrenamiento.

Una vez concluyó su trabajo sobre la arena se giró hacia mi y me dijo "maestro, he consagrado mi vida a este preciso momento y he adquirido la destreza necesaria para resumir en un solo Shodo el camino a la sabiduría, acepta este humilde regalo".

Puse mi vista sobre la arena y le dije a mi alumno "no veo nada en la orilla... de que me estás hablando mi noble seito"

El chico miró sorprendido sin comprender mis palabras hacia el lugar donde con tanta dedicación había dejado su frase mística, para comprobar, que una ola del mar había borrado todo rastro de su existencia en apenas medio segundo.

Al ver lo apesadumbrado que mi Seito se quedó, le sujeté la mirada en mis ojos y le dije: "No quieras aprender a hablar con el viento como el junco. No pretendas ser la palabra en el mar. Sé el viento, sé el mar"

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AfterLean Gold Product: La Granja Vertical

Inauguramos hoy una nueva sección a la que bautizaremos como AfterLean Gold Product.

En ella se dará cabida a todo aquel avance tecnológico que respete la filosofía AfterLean y cumpla con los requisitos de un producto certificado AfterLean, a saber: Cool, transgresor, auténtico y arriesgado.

1.AfterCool: Que respire elegancia, sencillez, armonioso a la vista, aerodinámico, que sea guay, diferente, de diseño inspirador...

2.Transgresor: Si no va a contracorriente no es AfterLean. Debe romper alguna ley física conocida, cargarse alguna barrera que pareciera inmutable o reformular un dogma aceptado.

3.Auténtico: No deberíamos haber visto jamás nada igual. Debe ser lo más alejado posible a cualquier cosa que se haya diseñado con anterioridad y que produzca admiración a simple vista.

4.Arriesgado: Si no despierta críticas no es AfterLean. Debe poner en contra a no menos de las 2 terceras partes de la opinión pública y enfrentarse a un sinfín de problemas en su desarrollo.

Existe algo que cumpla con esos 4 requisitos... pues sí amigos, y aquí estamos nosotros para demostrarlo.

La Granja Vertical

Leí este fin de semana en un par de periódicos nacionales, una vez más, las críticas del sector agrícola sobre los abusivos márgenes comerciales que obtienen con su producto las grandes superficies mientras a ellos se les fija el precio en origen, en ocasiones, y siempre citando la fuente del sindicato agrario, al mismo valor que hace 20 años.

Llama la atención que sumidos en una crisis como la actual, se hable con total normalidad de que los márgenes comerciales superan en ocasiones el 1000%. En el País del domingo 27.07 podía leerse: "La UPA ha elaborado un informe con diez productos donde se constata que la temporada de frutas de hueso y verduras de temporada continúa con los mismos márgenes comerciales que se vienen denunciando desde el año 2003. Melocotones, cerezas, sandías o albaricoques llegan a cotizar en el mercado hasta un 1.000% más de lo pagado al agricultor, a pesar de que ninguno de estos productos requiere apenas de trabajos de manipulación que justifique semejante incremento."

Esta noticia me hizo recordar un estupendo post de nuestro admirado Enrique Dans, donde analiza una variante de la red de distribución conocida como Granxa Familiar (término gallego).

Una vez recuperado el artículo de Enrique, nos pusimos a buscar una solución AfterLean al problema, y pese a que encontrar una solución AfterLean al problema agrícola parecía sumamente espinoso, parece que hemos encontrado algo que cumple con creces nuestras 4 premisas: La Granja Vertical

Consiste básicamente en construir grandes colectores en forma de torre gigantesca que hagan las funciones de invernadero en plena metrópolis. Evidentemente, eliminaríamos a unos cuantos intermediarios pues, con un sistema de 'picking' adecuado, podría autoabastecerse un barrio entero gracias a una de esas torres, eliminando todas las variables que suponen el encarecimiento de los citados márgenes comerciales: fuera transporte, fuera presunto valor añadido (meter 5 manzanas en una bandeja de plástico y retractilarlo...), fuera cámaras frigoríficas, fuera sección de verduras del centro comercial...

El hecho de que sean invernaderos y no parcelas dedicadas a la agricultura intensiva asegura un mayor rendimiento (productividad) por hectárea. La posibilidad de sostener las torres sobre un dique artificial en el puerto y alimentar los cultivos con agua marina tratada, aseguraría las cosechas y la producción de manera sostenida, lo que redundaría en una mayor bajada de precios posterior.

¿Es cool? Quién no encuentre más guay esas torres sacadas de Blade Runner a la parcela del tío Facundo es que se ha golpeado la cabeza contra una sandía mutante.

¿Es transgresor? Me gustaría saber que ocurriría con las parcelas agrícolas que se liberarían en el campo... ¿ideas? Y esos viernes por la tarde comprando con los niños y seleccionando directamente de la rama el producto. Y esa torre de 200 metros de altura proyectando sus sombras verdes sobre la Estatua de la Libertad.

¿Es auténtico? Si encuentra algo parecido, sin duda, cómprelo.

¿Es arriesgado? Tan arriesgado que podríamos montar una porra a ver que urbe metropolitana del mundo tiene arrestos suficientes para ser la primera en levantar uno de esos colosos verdes en medio de una avenida. Mi voto se va a Tokyo.

Esperemos que los chicos de Vertical Farm encuentren los apoyos necesarios para hacer realidad lo que desde hoy, es nuestra primera certificación AfterLean.

Aprobado!!!

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Los 7 desperdicios: 4º Sobreproducción

Mis queridos compañeros, en artículos anteriores hemos visto tres desperdicios, Motion, el movimiento innecesario, la Espera o parada y el transporte. Vamos ahora con el cuarto y quizás más abominable de los desperdicios, la sobreproducción.

La sobreproducción se define como la acumulación de productos (outputs producidos) en espera de procesamiento posterior (venta, consumo, eliminación, reciclado, etc.).

Su caracter de desperdicio, en la filosofía lean, viene dado por su propia naturaleza. El inventario no es flujo, no genera valor y consume recursos (espacio, manipulación, defectos, obsolescencia...) y, más importante, hace nuestros inputs (espacio, mano de obra, maquinaria, método, tiempo...) recursos no económicos, no eficientes... mientras producimos excedentes gastamos recursos que podríamos aplicar a otros menesteres, que podrían generar valor inmediato.

Supongamos que hacemos un cartel sobre la situación de Costa Brava y de Martorelles:

Debemos erradicar la sobreproducción. Sobreproducir es sintoma de que estamos fabricando a un ritmo y volumen erroneos. No somos capaces de conectar nuestro flujo con el flujo de nuestro cliente, hay una asincronía. Eso es malo.

Si producimos "lean", a takt time, producimos lo que nuestro cliente estira ("pull"). Son conceptos claves del lean management. La sobreproducción los incumple y viola, luego está absolutamente fuera de lo admisible.

Si nuestro objetivo es el flujo de valor y continuo, no podemos admitir el desperdicio de la sobreproducción.

Sensei Ohno

PD.: En algún post futuro veremos otro tipo concreto de acumulación de existencias: el inventario, que es otra forma de desperdicio. El que nos ha ocupado ahora es el excedente que nosotros producimos, crítico a la hora de valorar la eficiencia de nuestras cadenas de valor.

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Herramientas Afterlean: Terry Tate, El Facilitador

Trabajo estándar, rutinas que debemos cumplir a diario sin saber muy bien el motivo, buscar la excelencia de nuestro trabajo a base de repetirlo un millón de veces, cada día igual, uno tras otro, hasta que alguien nos dice que la semana que viene tenemos un kaizen, o mejor aún, que somos afortunados y en nuestro 'Gemba' se nos va a plantar un tipo para analizar todo lo que hacemos mal, anotarlo en una libreta, y mejorar lo que nosotros hemos sido incapaces de ver durante una vida de duro trabajo en 5 minutos...

Es humillante. Muy humillante. Me pregunto si alguien se hace esa pregunta antes de someter a revisión cada uno de los procesos que con tanto esfuerzo y cariño diseñamos con más voluntad que acierto, sin más herramienta que nuestra intuición, arriesgándonos varios pasos más allá de lo que nuestra obligación y posición jerárquica nos solicitaba.

Las empresas están moldeadas con esos esfuerzos anónimos y no reconocidos, son su alma, su motor de explosión, su orgullo, sus principios... se han levantado mil veces ante la adversidad de la desinversión, del reparto de premios salariales 80/20 de mi amigo Pareto, han confiscado el talento irreverente que no quería ser amordazado, y pese a todo, han permanecido en pie durante muchos años, en pie... va por todos aquellos que han soportado esa misma sensación que ahora me recorre el espinazo...

Os aseguro que no iba por aquí el post, pero... a veces, uno empieza a escribir y la sinceridad se apodera de sus dedos, y no hay espacio para la tecla de suprimir o para la revisión.

Lo voy a dejar así... en teoría, esto era una introducción de una herramienta divertida para el control de la productividad en la oficina... pero ya veis lo que me ha salido. Me pillaron en un momento bajo. Bajísimo.

Buenas noches, para ti también Hunter, bajo esas estrellas del cielo afgano.

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Las vacaciones son totalmente LEAN

Primera intervención, me presento, soy Mr. Seiton (una persona muy organizada)

Las vacaciones son el mayor concepto que más define al término LEAN. El LEAN estira hasta lo más inenexflexible (palabro que me acabo e inventar, espero que me perdoneis pero es muy tarde y tendría que estar durmiendo).

LEAN estira y estira, nunca empuja, empujar no es LEAN. Yo quiero estirar mis vacacines mas allá de lo estirable (otro palabro seguro).

Lo único que me gusta del LEAN es la palabra "ESTIRAR", y sobre soto si se trata de mis vacaciones.


Mr. Seiton
Soy organizado, pero en vacaciones me gusta anarquizar mi estado natural.

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Empresas Lean

He estado buscando información sobre empresas que hayan emprendido el camino del cambio (a mejor) alineándose (y amparándose) bajo el paragüas insomne del Lean Management.

Y esto es lo que he encontrado. Intentaré ser lo más aséptico posible.

BP SOLAR: Como dice su publicidad: 30 años en España ofreciendo servicios fotovoltaicos de calidad contrastada. Y no es para menos, nos encontramos con un modelo de empresa ecosostenible de un indudable valor añadido. Son pioneros en su sector por la obtención en los años 1995 y 1996 de los certificados ISO9000 y 14.001 respectivamente.

Durante el ejercicio actual han inaugurado en Tres Cantos la mayor fábrica de células fotovoltaicas de Europa.

Prueba Lean superada.

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Cuídate, Hunter.

Verán que hace días que no aparece ningún post del Sargento.

El motivo es porque está desplazado de servicio desde hace un par de semanas en Afganistán.

Desconozco si puede o no leernos desde allí, pero en todo caso, le deseamos que regrese de una pieza.

He encontrado unas fotografías de éste mismo mes en el site del Boston Globe. Tiene una sección de fotografías en alta resolución realmente alucinante, así que les invito a que pasen por allí regularmente y disfruten de su inmensa calidad.

Las fotografías dejan muy claro cual es la situación actual del conflicto.

Lo dicho, cuídate tío, y vuelve de una pieza que aquí también te necesitamos.

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Libre albedrío

Uno de los platos de sopa que alimentan las consultorías de management, es la formación que imparten de su doctrina a aquellos directivos que lo precisan.

He asistido a alguna de esas reuniones, y la verdad, el 'training' es impartido cual instrucción dogmática y los asistentes rara vez muestran controversia o actitud dubitativa ante el despliegue terminológico y conceptual que reciben.

Si alguno de esos directivos levanta la mano y realiza una pregunta algo 'incómoda' al formador, rápidamente el grupo lo aparta del círculo (no de Ohno, precisamente) y lo mira con recelo como si fuera un infiltrado de una secta diferente con cámara oculta.

Hay algo de esa formación que me saca particularmente de quicio. Es como asistir a una clase magistral donde la asignatura que se imparte se llama 'Como ser Dios'.

Me explico.

Se usa el término 'facilitador' para quienes han de liderar el proceso de cambio... facilitador... es decir, la idea vendida es el directivo, de un nivel intelectual mucho más avanzado que el subhumano que pone tornillos en una célula de montaje (que manía tan reveladora tienen algunos consultores de llamarle 'celda de montaje'), debe intentar transmitir su conocimiento mediante ejercicios simples y prácticos, que un cerebro claramente inferior pueda entender.

Las clases normalmente acaban con un... 'bueno, amigos ingenieros, ahora el reto empieza en vuestras plantas de producción, donde vais ha encontrar serias dificultades para que los mandos intermedios 'entiendan' la buena nueva. Muchos serán los que pretendan obstaculizar los cambios amparados en su ignorancia... tened paciencia con ellos y utilizad las herramientas que os hemos dado...'

Los cambios, según los formadores y la filosofía Lean, no se deben imponer, se sugieren, y se anima a los implicados a ejecutarlos y aplicarlos bajo la adecuada supervisión.

Vamos, que es como decir... planificad lo que tengáis que cambiar y conducid el tema de la manera que no se note que las decisiones están tomadas de antemano.

Pero tranquilos que no se darán cuenta... si apenas saben sumar los 15 minutos del bocadillo... el éxito está asegurado.

Es el libre albedrío de Dios.

Sois libres pero como me toquéis los huevos os sacudo las 7 plagas de Egipto y os cagáis vivos.
Tengo un hijo pequeño, y a en pleno proceso de aprendizaje del mismo, me entra ese síndrome divino que tanto aborrezco. Apenas anda y corre ya, y cuando salimos a pasear dejo que se avance unos metros, que crea que puede hacer o ir donde quiera.
Pero mido las distancias. Le dejo anticiparse los metros justos que necesito para salir corriendo si pretende cruzar la calle sin mi ayuda.

Es una cárcel de cristal, y pobre, él no se da cuenta...

¿O sí?

"Todos creen a priori en que son perfectamente libres, aún en sus acciones individuales, y piensan que a cada instante pueden comenzar otro capítulo de su vida.... Pero a posteriori, por la experiencia, se dan cuenta —a su asombro— que no son libres, sino sujetos a la necesidad, su conducta no cambia a pesar de todas las resoluciones y reflexiones que puedan llegar a tener, desde el principio de sus vidas al final de ellas, deben soportar el mismo carácter...” Arthur Schopenhauer.

"Tengo libre albedrío, pero no porque yo lo haya elegido. Nunca he elegido libremente tener libre albedrío. Por tanto, tengo libre albedrío... ¡Lo quiera o no!" Raymond Smullian

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Libre albedrío

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¡Exclusiva! 'No eres Lean' performed by Doc Obvio

Revisando los archivos fundacionales del Afterlean he encontrado un documento histórico que aunque lamentable merece ser publicado por su indudable valor sociológico.

Durante las maratonianas reuniones de una primavera de 1968... perdón... eso fue otra cosa... comenzamos de nuevo. Durante las maratonianas reuniones de una primavera de 2008 que llevaron a la gestación de este proyecto, en uno de los recesos, se pudo captar esta imagen del entonces desconocido Doctor Obvio, realizando una jamsession sobre el concepto Afterlean.

stas imagenes pueden herir la sensibilidad de las personas con espíritus frágiles.

No intenten repetir esto en sus casas.

Antes de verlo consulten con su farmacéutico.

Aún están ahí... vale, ustedes lo han querido, allá va:

Bueno amigos, me voy de vacaciones a un lugar indeterminado entre la Polinesia y la Patagonia... estaré un tiempo sin aparecer por aquí (hasta que se le pase el mosqueo al Doc).

Hasta luego Lucas!!!

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Premios IG Nobel

El otro día enlacé una lista de 'ingenios' del los últimos 5 siglos donde los japoneses no salían muy bien parados.

Pero fui injusto.

Para corregir tamaño error, hoy publicaré algunos premios obtenidos por los nipones en los premios IG Nobel.

Para quién no conozca estos premios, les contaré que son una especie de parodia de los premios Nobel y que además, se suelen fallar y entregar en las mismas fechas para más escarnio.

Como curiosidad añadida, apuntaré que la pronunciación sajona de IG Noble, se pronuncia ignoble... es decir, innoble... : )

Los fundadores de los premios en el año 1991, la revista satírica Annals of Improbable Research (AIR), se acordaron de nuestros amigos japoneses en los siguientes casos:

2006: Mayu Yamamoto, ganadora en la categoría de Química por haber sido capaz de extraer esencia de vainilla del excremento de una vaca.

2005: Dr. Yoshiro Nakamats de Tokio, por fotografiar y analizar retrospectivamente cada comida consumida por él mismo durante un período de 34 años.
2004: Daisuke Inoue, inventor del karaoke y premio Ig Nobel de la Paz.
2003: Yukio Hirose, por su investigación química de una estatua de bronce de la ciudad de en la ciudad de Kanasawa en la que ninguna paloma se posa.
2002: Keita Sato, por la invención de un dispositivo computacional que traduce automáticamente los ladridos de un perro a lenguaje humano.
1997: A los inventores del Tamagotchi por "por convertir millones de horas de trabajo en tiempo perdido en cuidar mascotas virtuales".
1996: Chonosuke Okamura por "por descubrir fósiles de dinosaurios, caballos, dragones, princesas, y más de otras 1.000 "mini-especies" extinguidas, cada una de las cuales tiene una longitud menor de una centésima de pulgada". (sigue)

1995: Shigeru Watanabe, Junko Sakamoto y Masumi Wakita, de la Universidad de Keio, "por sus éxitos en el entrenamiento de palomas capaces de diferenciar entre las pinturas de Picasso y las de Monet".
1994: A la Agencia Metereológica Japonesa, "por su estudio de siete años de duración para discernir si los terremotos son causados por los movimientos de la cola de los peces gato".
1992: A varios médicos de Yokohama por su estudio: "Elucidación de los compuestos químicos responsables del mal olor de los pies" y en particular por su conclusión de que "a la gente que cree que le huelen mal los pies, ciertamente le huelen mal, y a los que creen que no, no".

Espero haber subsanado el error anterior y haber hecho la justicia que, sin duda, merece el pueblo del sol naciente.Daisuke Inoue demostrando las virtudes de su invento

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Haiku 4

Haz lo que sabes,

olvida la perfección

ella vendrá sola.

Sensei Ohno

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MERCK: Mejorando la productividad

Merck es una empresa líder en el sector químico y farmacéutico alemán.

Para que se hagan una pequeña idea del tamaño del grupo, lo compararemos con empresas conocidas para que sea más sencillo extrapolarlo:

Beneficio neto 2008 (datos actualizados 3er. cuarto del año)
MERCK:
3.275 millones de dólares
APPLE:
3.496 millones de dólares
DELL:
2.947 millones de dólares
BOEING:
4.047 millones de dólares
MORGAN STANLEY:
3.209 millones de dólares

Se trata de la cuarta farmacéutica del mundo, superada tan solo por Johnson & Johnson, Pfizer y Abbot Laboratories y se encuentra situada en el Top 100 mundial total.

El pasado mes de diciembre de 2007, MERCK anunció un expediente de regulación que afectaría a 100 de los 600 trabajadores de su planta de producción en Mollet del Vallés (Barcelona)

La medida era adoptada por MERCK tras encargar un estudio a una consultoría externa sobre los costes de la planta. El informe destacaba la necesidad de elevar los niveles de productividad para seguir siendo competitivos en el mercado europeo.

¿Cuáles fueron las medidas adoptadas?
1. Trasladar la sede social y fiscal de Mollet a Madrid
2. Llevarse los departamentos de mayor valor añadido a la capital del país (oncología, investigación clínica y éticos)
3. Cierre del laboratorio de Bioinvestigación en Barcelona (34 trabajadores)
4. Recortes de personal (logística, control de calidad, ingeniería y compras, y sobre todo, personal propio de las líneas de producción).

El informe detallaba que la reducción de personal en las líneas de producción era debido a un rediseño de procesos y a la introducción de medidas para mejorar la competitividad.

Algunas cosas que sorprenden del informe y las medidas adoptadas, son la sustitución del Director de Producción. Jaume Codina, tras 29 años en la compañía, era invitado a prejubilarse.

Imaginamos que es mucho más sencillo emprender una remodelación de los procesos sin la 'molesta' figura del Director de Producción anterior.

Mientras que en Japón se valora la experiencia y se eleva a la categoría de imprescindible el valor aportado por los empleados de mayor recorrido en la empresa, el Lean Management 'olvida' esa parte de la filosofía oriental reformulando el concepto y convirtiendo en 'desperdicio' esa sabiduría implícita.

Merck ha unido el rediseño de procesos a 100 despidos.
Curiosamente, un par de meses después del expediente de regulación, Merck anunciaba la finalización de las obras en la misma factoría de Mollet y con un coste que excede los 3 millones de euros.

El 17.07, el alcalde de Mollet (que ya no se acuerda de los 100 despidos) y la presidenta de Merck España han inaugurado las nuevas instalaciones (imaginamos que imprescindibles para aumentar la productividad de la planta).

Entre las obras destaca:
1- Todos los trabajadores de Merck cuentan ahora con una plaza de aparcamiento ¡cubierta!
2- Nuevo ajardinamiento de 2.500 m2 con un diseño que optimiza el riego
3- Urbanizado de 9.500 m2 de calles y aceras
4- (Esta es buena Kurt) Adecuación de espacios con una superficie de 22.000 m2 para la futura construcción de edificios que amplíen la planta.

Una de las medidas que incorporará la multinacional para aumentar la productividad es la inclusión de una prima por no absentismo. Actualmente la tasa de absentismo de la factoría de Mollet es del 11%, y el objetivo es rebajarlo hasta el 6%...

¿Eran necesarias tantas alforjas para este viaje?

No es cuestión de pagar más o menos, de poner una prima que beneficie a los que son puntuales... es cuestión de disciplina colectiva, de sentido de la responsabilidad, de indentificación con la empresa. Señores de MERKT, ¿un 11%? Tienen ustedes un serio problema. Los datos de absentismo en España (actualizado a junio 08) son del 6%. Es decir, los señores de Merck casi duplican ese ratio.

Que nadie se lleve a engaño, (nota mental: publicar un post sobre absentismo laboral) el absentismo se debe a la insatisfacción laboral. Y eso, señores de Merck, es imputable únicamente a su pésima gestión de sus recursos humanos. No es cuestión de ofrecer techo cubierto para los automóviles de sus trabajadores... No se trata de que la entrada de la empresa parezca los jardines de Versalles... Se trata de que el trabajador se sienta importante y respetado dentro de la empresa, consiste en que pueda conciliar su vida laboral y familiar, en que pueda mirarse al espejo y no se avergüence de su lugar de trabajo, radica en la habilidad de que sienta su trabajo como una parte importante de su vida... está claro, que ustedes, no lo consiguen.

Ni lo conseguirán. Adaptan metodología productiva japonesa.
¿Saben qué absentismo escolar tiene Japón? No se preocupen, los consultores Afterlean somos gratis (de momento). Un 4%.
Pero... y el español... ¿conocen el dato de absentismo escolar español? También se lo diremos: ¡Un 34%! ¡El mayor del ¡mundo! Toma ya.

Es un problema de base. La disciplinada escuela japonesa no es 'importable'. No sean ilusos, su productividad posterior, tampoco. ¡Despierten!

Eso sí, ahora si bajan los beneficios de nuevo, lo achacan a la productividad y vuelven a rediseñar los procesos gracias a otra consultora y se cepillan ustedes a otros 100 trabajadores. Ningún problema. Ya saben, ellos no entienden lo que es el Management y creen que un tal Kaizen es un fulano que se ha cargado a unos cuantos compañeros con los que solían desayunar cada día.

Lo triste de todo esto es que Merck, una empresa que data del año 1668 y con 31.000 trabajadores, crea que para ser competitiva necesita un informe de una consultora externa que le indique el camino a seguir: matar al burro de hambre.

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Los 7 desperdicios: 3º Transporte

Hemos visto dos desperdicios, Motion, el movimiento innecesario y la Espera o parada.

Como facilmente deducireis, ambos son la manifestación de la infrautilización del factor humano (Man) en el flujo productivo, por un lado (espera) y del uso desviado (motion) en ambos casos, la utilización no lean, no ajustada de un factor productivo.

Vamos con la medios de transporte. El transporte es personal (conductores, spiders) y medios mecanicos (carretillas, cintas, etc.)

El transporte ineficiente, no lean, es desperdicio.

Las rutas de abastecimiento y los medios fisicos que las soportan deben tender al mínimo, a la eliminación, en tanto que son un derroche de espacio, recursos, tiempo y no aportan valor.

Nuestra actividad al mejorar la cadena de valor, al rediseñar el flujo ha de ser evitar el transporte y, en la medida que esto no sea temporalmente posible, reducirlo y hacerlo eficiente y productivo: el camino más rapido entre dos puntos es una linea recta, y en su defecto, un itinerario, un recorrido no debe pasar dos veces por el mismo punto. El transporte no puede estar nunca vacio, retornando...

Los medios de transporte, en tanto que necesarios no pueden estar parados, no deben averiarse, no pueden ser utilizados para otros menesteres que el aprovisionamiento de la cadena, han de ser medios para asegurar el correcto flujo de los materiales a traves de la cadena.

Aprovechamiento máximo, mínimos recursos y máxima eficiencia. Todo lo demás es desperdicio.

Y en la medida de lo posible, aprovisionamiento en el punto de uso para evitar transporte, minimo almacenamiento, interrupciones (etapas), ninguna manipulación, ningún envase... el transporte mal diseñado genera todo tipo de desperdicios.

Sin transporte, el aprovisionamiento es parte del flujo.

Sensei Ohno

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