Visto desde su vertiente asertiva, positiva y creadora, (que todos intuimos que la tiene aunque tipos como Kurt Grass se empeñen en negarla), el Lean Management tiene su primera cita operativa en considerar el valor y tomar posición respecto a él.
Vamos a crear valor, vamos a medir nuestras acciones por su caracter significante, esto es, por conferir valor a nuestros productos, por tanto, definamos que es "valor".
La formulación clásica del "lean" nos da pistas al respecto, "valor" será todo aquello en el producto o servicio que producimos que el cliente esta dispuesto a comprar (a pagar por ello).
Pero aqui no acaba la cuestión, sino que, sólo hace que empezar. Este es el objetivo de esta entrada, mostrar que esta bonita fórmula, o es vacia o es una perogrullada si no definimos exactamente cual es y cual es su combinatoria.
¿Que es el valor para un producto concreto?
El valor será una combinatoria de elementos, eso es lo primero que hemos de plantearnos. El cliente busca un x1 físico, un producto que satisfaga una determinada necesidad (el valor será la capacidad del producto para satisfacerla), pero, además, el cliente lo quiere a un precio x2 dentro de unos determinados parámetros; por otra parte, querrá un servicio, querrá una garantía, querrá una durabilidad, querrá un carácter ecológico, querrá una apariencia visual, querrá... querrá Buda sabe que, tendremos que averiguarlo.
El valor no es una única variable, es un conjunto ponderado de ellas.
De hecho, el conjunto de parámetros que dan valor a un producto es practicamente infinito, algunos tienen una importancia relativa casi ínfima, otros son determinantes. Pareto igual nos ayuda a la hora de valorar y ponderar los factores que intervienen y darles un protagonismo relativo, ponderado y comparativo.
Todo esto es más obvio que el Doctor.
Ahora viene cuando les planteo una cuestión para la reflexión. Normalmente, hay dos perspectivas a la hora de establecer y caracterizar el valor: la del cliente y la nuestra.
Curiosamente, nunca son idénticas, y aquí vienen los problemas.
Cuando diseñamos y desarrollamos un producto hemos de estar alerta sobre esta distancia. Cuando producimos hemos de concentrarnos el valor del cliente. Y hemos de evolucionar con él.
Cuantas más variables tengamos en cuenta, más posibilidades de acertar, cuantas más dejemos al azar, o evaluemos equivocadamente, más posibilidades de fracaso.
Es de perogrullo, pero creer que por nuestra experiencia, por nuestra capacidad tecnológica o teórica sabemos lo que el mercado quiere y demanda, nos puede inducir, por prepotentes, a errores de bulto.
La formulación clásica del "lean" nos da pistas al respecto, "valor" será todo aquello en el producto o servicio que producimos que el cliente esta dispuesto a comprar (a pagar por ello).
Pero aqui no acaba la cuestión, sino que, sólo hace que empezar. Este es el objetivo de esta entrada, mostrar que esta bonita fórmula, o es vacia o es una perogrullada si no definimos exactamente cual es y cual es su combinatoria.
¿Que es el valor para un producto concreto?
El valor será una combinatoria de elementos, eso es lo primero que hemos de plantearnos. El cliente busca un x1 físico, un producto que satisfaga una determinada necesidad (el valor será la capacidad del producto para satisfacerla), pero, además, el cliente lo quiere a un precio x2 dentro de unos determinados parámetros; por otra parte, querrá un servicio, querrá una garantía, querrá una durabilidad, querrá un carácter ecológico, querrá una apariencia visual, querrá... querrá Buda sabe que, tendremos que averiguarlo.
El valor no es una única variable, es un conjunto ponderado de ellas.
De hecho, el conjunto de parámetros que dan valor a un producto es practicamente infinito, algunos tienen una importancia relativa casi ínfima, otros son determinantes. Pareto igual nos ayuda a la hora de valorar y ponderar los factores que intervienen y darles un protagonismo relativo, ponderado y comparativo.
Todo esto es más obvio que el Doctor.
Ahora viene cuando les planteo una cuestión para la reflexión. Normalmente, hay dos perspectivas a la hora de establecer y caracterizar el valor: la del cliente y la nuestra.
Curiosamente, nunca son idénticas, y aquí vienen los problemas.
Cuando diseñamos y desarrollamos un producto hemos de estar alerta sobre esta distancia. Cuando producimos hemos de concentrarnos el valor del cliente. Y hemos de evolucionar con él.
Cuantas más variables tengamos en cuenta, más posibilidades de acertar, cuantas más dejemos al azar, o evaluemos equivocadamente, más posibilidades de fracaso.
Es de perogrullo, pero creer que por nuestra experiencia, por nuestra capacidad tecnológica o teórica sabemos lo que el mercado quiere y demanda, nos puede inducir, por prepotentes, a errores de bulto.
Además, hay condicionantes financieros, legales y de gestión que nos influyen al considerar el valor que al cliente le importan un rábano. Nuestra capacidad financiera, nuestros activos a amortizar, nuestra responsabilidad laboral, nuestro compromiso con la osha, con nuestros gobiernos, con nuestras fuentes de financiación... Normalmente todo esto es un condicionante sobre nuestra percepción de lo bueno, lo válido y lo correcto, pero no tienen nada que ver con lo que el cliente quiere. Digo normalmente.
Las necesidades y gustos del cliente cambian, nuestros propios productos las hacen cambiar, si no nos adaptamos, crearemos desperdicio aunque nos inspiren los mejores principios lean.
Las necesidades y gustos del cliente cambian, nuestros propios productos las hacen cambiar, si no nos adaptamos, crearemos desperdicio aunque nos inspiren los mejores principios lean.
Es un principio de limpieza, casi de 5 S's: Todo lo que para nosotros es valor y no lo es para el cliente, es desperdicio. Ya, suena paradójico, pero es así.
Sensei Ohno
El cliente paga por algo, el resto es nuestro problema.
3 comentarios:
Por alusiones.
Mire Vd. sensei, coincido con Vd. en muchas cosas, porque el lean, en su esencia, es una herramienta eficaz y positiva. Esto que quede claro.
El problema es el uso parcial, distorsionado, instrumentalizado y sesgado que se hace de la herramienta.
El lean debe ser complementado, contrapesado y superado en una perspectiva más amplia porque de no hacerlo, crea monstruos.
El lean es una herramienta o un conjunto de herramientas más. Solo eso.
Darle un caracter de panacea, de doctrina maniática, de catecismo en la gestión nos convierte en bestias.
Todo tiene un universo de aplicación y un momento de oportunidad.
El lean, tambien.
Kurt
Hay un punto en el que no estoy de acuerdo.
Para mi hay dos tipos de clntes. El que tiene una limitación y el que no la tiene.
Ejemplo.
Un señor quiere comprarse un coche. Como es multimillonario buscará el que le de mayores prestaciones. Y decide comprarse un Ferrari porque es el que corre más.
Pero ojo, otro cliente si limitaciones económicas igual lo compra porque le gusta el morado Testarrossa.
Y otro porque le gusta la exclusividad.
Y otro porque le dará valor a su proceso de fabricado artesanal.
Y otro que combinará 2 o más de los anteriores principios.
No es tan fácil.
No me he explicado bien en ese punto o no me han entendido: No solo dos tipos, sino que no hay dos clientes iguales. Lo de la limitación ya me lo explicarán mejor en otro momento.
Yo hablo del cliente-clave; de ese tipo inexistente fisicamente que es un poco el "tipo". "Target" en otro sentido y en inglés.
Por ejemplo, siguiendo sus propuestas:
Un determinado modelo de Ferrari (pongamos el F430) tendrá clientes; a partir de esa población, de ese conjunto de personas podemos trazar el perfil del cliente - tipo.
Al valor que le da esa media estadistica, ese cliente paradigmatico, me referia en el artículo.
El valor para ese cliente es una combinatoria de factores, ponderados y cambiantes. Es ese valor el que ha de ser la referencia de nuestra gestión productiva.
Supongamos que tenemos que valorar la necesidad de contratar una firma colaboradora que nos ayude en la construcción de un determinado sistema aerodinámico: igual nuestro cliente valora que el coche sea 100% europeo (o italiano), tengamoslo en cuenta. A nuestro cliente el incremento de precio igual no le importa, tengamoslo en cuenta. Igual no es relevante la importancia de la durabilidad, o lo es el diseño, o es importante el lead time, o no lo es....
Eso quería decir.
Claro que no hay dos clientes iguales ni dos combinatorias de "motivos de compra" iguales, pero hay un patrón, una especie de media... eso es lo que yo entiendo por "cliente".
Sensei Ohno
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