Gemba: El círculo de Ohno

En nuestro empeño por encontrar las limitaciones del sistema Lean en unidades de proceso occidentales, la planificación de eventos Gemba Kaizen destaca por su manifiesta ineficacia si se ejecuta sin la adaptación necesaria a nuestra realidad y entorno.

Si no dimensionamos correctamente nuestras necesidades, seremos débiles e incapaces para acometer ninguna mejora al no tener identificado nuestro objetivo a medio plazo.

El AfterLean tiene un único objetivo productivo, sustituir el proceso actual por uno mejor. La sensación después de una participación en una jornada Gemba Kaizen es que estás asistiendo a un curso de ordeñar vacas.

Tenemos 5 vacas que nos dan 2 litros de leche/hora. Necesitamos mejorar la productividad sin realizar inversión alguna y doblar esa productividad a 4 litros/hora.

¿Cuál es la propuesta del Lean Manufacturing? >>> Convencer a la vaca (generalmente hablándole en japonés. Así conseguimos que, al no entendernos de forma precisa, el animal no se sienta tan explotado y participe alegremente de su sobreexplotación)

¿Cuál es la propuesta del AfterLean Manufacturing? >>> Hablarle al oído, en su idioma, y explicarle qué necesitamos de ella. Es posible que nos mande a freír espárragos, pero en el caso de no hacerlo, tendremos una vaca convencida y no engañada.

Para demostrar la futilidad de la observación Gemba (literalmente 'lugar de trabajo' en japonés) veremos cual es el ejercicio que los consultores Lean, iluminados por el faro de Toyota (Ohno) proponen a un ingeniero industrial que puede llevar una larga trayectoria en la compañía.

Como saben, Taiichi Ohno es el máximo responsable de las implantaciones del hoy célebre sistema de producción Toyota. Una de sus prácticas habituales como ingeniero de procesos consistía en desplazarse a la factoría y dibujar un círculo en el suelo en frente de un lugar de trabajo determinado (Gemba).

Situándose dentro del círculo (Ohno Circle) y permaneciendo una hora en él, anotaba en una cuartilla los objetivos de producción previstos (target), el proceso actual de fabricación (actual condition) y la diferencia entre ambas mediciones (gap).

Tras esa observación, Taiichi tomaba gracias a un pareto de decisiones la primera de las mejoras a aplicar.

Ejercicio propuesto al ingeniero:

Mire usted, me pinta un círculo amarillo (world class, amiguitos), se pone usted ahí dentro y tiene 60 minutos para hacer lo siguiente:

1- Toma un papel con al menos 30 líneas en él.

2- Anota 30 cosas a mejorar durante los próximos 30 minutos (eliminación desperdicio 'waste')

3- Ejecuta y aplica una de las 30 cosas que anotaste durante los siguientes 30 minutos.

4- Delega la aplicación de las siguientes 29 en la gente apropiada para ello y dales un margen de realización de 3 semanas.

Bien, no es broma, funciona así.

Mis dos observaciones (haciendo honor a mi nombre) son las siguientes:

1- Si un ingeniero en 30 minutos consigue encontrar un lugar de trabajo con 30 procesos mejorables (generalmente una estación, módulo o célula ya estructurados y diseñados para un correcto funcionamiento) lo primero que hay que hacer es despedir a todos los ingenieros que participaron en ese auténtico canto a la incompetencia.

2- El sistema 'revolucionario' de observación que algunos consultores elevan a un plano místico y engrandece la figura de Taiichi Ohno, ya era aplicado por un tal Aristóteles hace más de 2000 años con su teoría de la lógica silogística. Arquímedes, y su observación científica parece no andar muy lejos de Ohno: 'El investigador conoce el problema y el objeto de investigación, estudiando su curso natural, sin alteración de las condiciones naturales, es decir que la observación tiene un aspecto contemplativo'

¿Les suena? Lo que no sabremos nunca, es si Arquímedes encontró el principio que lleva su nombre desde el interior de un círculo (amarillo, por supuesto).

PD: Puestos a elegir un círculo, Kurt se quedaría con éste: