Vacâtiô: Exención

Vacaciones, del latín vacâtiô, 3ª declinación, nominativo singular femenino.

Será porque viene del latín que, a algunos países, el concepto les suena exactamente a eso, a latín.

Ya han aparecido dos artículos más o menos logrados y relacionados (pillados por los pelos, diría yo) sobre el concepto "vacaciones" y el "Lean Management". Uno de ellos, por cierto, sirvió de iniciación para nuestro reciente y flamante fichaje Sensei Seiton.

Algunos de nosotros ya las adivinamos en la vuelta de la esquina de este fin de semana. Otros, como Hunter, las viven a su manera (de camping por Afganistán), y uno de nuestros guías espirituales (Rubén, traeme un par de ponchos) se ha perdido una semanita en Matamoros (con tifón incluido).

Considerando que el concepto 'vacaciones', expresa literalmente una 'suspensión' de las actividades normales o rutinarias (léase trabajo) y que son consideradas necesarias para aumentar la 'productividad' el resto del año, se me presentaba como necesario un serio análisis de cómo son planteadas en las diferentes culturas sociolaborales de aquellos países, que nuestro sistema productivo espera 'atrapar' algún día en cuanto a niveles de excelencia y productividad.

En el medallero de la competitividad (según el Ránking de Competividad mundial de los países del IMD) los 3 primeros puestos son ocupados por:

1. Estados Unidos

2. Singapur

3. Hong Kong

Bien, con una simple ojeada a nuestro mapa comprobaremos que los 3 países tienen algo en común, la prácticamente inexistencia del periodo vacacional.

En Estados Unidos el periodo vacacional no es obligatorio, mientras que en Singapur y en Hong Kong tan solo se prolonga una semana.

No es por dar ideas a los gobiernos de esos dos países, pero parece claro que tienen una buena excusa para 'eliminar' las vacaciones del panorama laboral del país.

La clasificación AfterLean sería la siguiente:

1. Australia

2. Suiza

3. Luxemburgo

Australia es nuestra favorita. Sin estar regulado en la legislación laboral del país (no es obligatorio hacer ni conceder vacaciones) lo habitual es hacer 4 semanas (sentido común). Además se encuentra en la 7ª posición viniendo desde la 12 del año 2007.

Suiza es el primer país europeo de la lista, concretamente el cuarto más competitivo, y tiene 4 semanas de vacaciones reguladas por ley.

Luxemburgo comparte los privilegios de los franceses en cuanto a legislación vacacional y consigue auparse al 5 lugar del ránking con unas magníficas 5 semanas de vacaciones.

Los países más uraños en cuanto a derechos laborales (sudeste asiático y norteamérica) están arriba del todo de la clasificación. Esto desmitificaría la teoría de que para ser más productivo es necesario disfrutar de un receso vacacional que 'recargue' nuestras pilas.

En el número de Julio de la edición española de ELLE puede encontrarse un magnífico reportaje titulado VACACIONES: ¿UN DERECHO DE TODOS?. Su redactora Rosa M. Molló nos certifica como está incluso mal visto por los americanos que los europeos disfrutemos de un mes de vacaciones por considerarlo poco competitivo.

NOTA: En Japón se reguló hace unos pocos años la actual ley que 'obliga' a tomarse un descanso a los trabajadores nipones a raíz de sus conocidos problemas con el 'karoshi'.

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El maestro del mar

El mejor de mis alumnos se esforzaba en complacerme dibujando en la arena de la playa un precioso Shodo gracias a la técnica adquirida durante media vida de sacrificio siguiendo el camino de la escritura.

Caracteres de perfección perpendicular demostraban sus años de duro entrenamiento.

Una vez concluyó su trabajo sobre la arena se giró hacia mi y me dijo "maestro, he consagrado mi vida a este preciso momento y he adquirido la destreza necesaria para resumir en un solo Shodo el camino a la sabiduría, acepta este humilde regalo".

Puse mi vista sobre la arena y le dije a mi alumno "no veo nada en la orilla... de que me estás hablando mi noble seito"

El chico miró sorprendido sin comprender mis palabras hacia el lugar donde con tanta dedicación había dejado su frase mística, para comprobar, que una ola del mar había borrado todo rastro de su existencia en apenas medio segundo.

Al ver lo apesadumbrado que mi Seito se quedó, le sujeté la mirada en mis ojos y le dije: "No quieras aprender a hablar con el viento como el junco. No pretendas ser la palabra en el mar. Sé el viento, sé el mar"

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AfterLean Gold Product: La Granja Vertical

Inauguramos hoy una nueva sección a la que bautizaremos como AfterLean Gold Product.

En ella se dará cabida a todo aquel avance tecnológico que respete la filosofía AfterLean y cumpla con los requisitos de un producto certificado AfterLean, a saber: Cool, transgresor, auténtico y arriesgado.

1.AfterCool: Que respire elegancia, sencillez, armonioso a la vista, aerodinámico, que sea guay, diferente, de diseño inspirador...

2.Transgresor: Si no va a contracorriente no es AfterLean. Debe romper alguna ley física conocida, cargarse alguna barrera que pareciera inmutable o reformular un dogma aceptado.

3.Auténtico: No deberíamos haber visto jamás nada igual. Debe ser lo más alejado posible a cualquier cosa que se haya diseñado con anterioridad y que produzca admiración a simple vista.

4.Arriesgado: Si no despierta críticas no es AfterLean. Debe poner en contra a no menos de las 2 terceras partes de la opinión pública y enfrentarse a un sinfín de problemas en su desarrollo.

Existe algo que cumpla con esos 4 requisitos... pues sí amigos, y aquí estamos nosotros para demostrarlo.

La Granja Vertical

Leí este fin de semana en un par de periódicos nacionales, una vez más, las críticas del sector agrícola sobre los abusivos márgenes comerciales que obtienen con su producto las grandes superficies mientras a ellos se les fija el precio en origen, en ocasiones, y siempre citando la fuente del sindicato agrario, al mismo valor que hace 20 años.

Llama la atención que sumidos en una crisis como la actual, se hable con total normalidad de que los márgenes comerciales superan en ocasiones el 1000%. En el País del domingo 27.07 podía leerse: "La UPA ha elaborado un informe con diez productos donde se constata que la temporada de frutas de hueso y verduras de temporada continúa con los mismos márgenes comerciales que se vienen denunciando desde el año 2003. Melocotones, cerezas, sandías o albaricoques llegan a cotizar en el mercado hasta un 1.000% más de lo pagado al agricultor, a pesar de que ninguno de estos productos requiere apenas de trabajos de manipulación que justifique semejante incremento."

Esta noticia me hizo recordar un estupendo post de nuestro admirado Enrique Dans, donde analiza una variante de la red de distribución conocida como Granxa Familiar (término gallego).

Una vez recuperado el artículo de Enrique, nos pusimos a buscar una solución AfterLean al problema, y pese a que encontrar una solución AfterLean al problema agrícola parecía sumamente espinoso, parece que hemos encontrado algo que cumple con creces nuestras 4 premisas: La Granja Vertical

Consiste básicamente en construir grandes colectores en forma de torre gigantesca que hagan las funciones de invernadero en plena metrópolis. Evidentemente, eliminaríamos a unos cuantos intermediarios pues, con un sistema de 'picking' adecuado, podría autoabastecerse un barrio entero gracias a una de esas torres, eliminando todas las variables que suponen el encarecimiento de los citados márgenes comerciales: fuera transporte, fuera presunto valor añadido (meter 5 manzanas en una bandeja de plástico y retractilarlo...), fuera cámaras frigoríficas, fuera sección de verduras del centro comercial...

El hecho de que sean invernaderos y no parcelas dedicadas a la agricultura intensiva asegura un mayor rendimiento (productividad) por hectárea. La posibilidad de sostener las torres sobre un dique artificial en el puerto y alimentar los cultivos con agua marina tratada, aseguraría las cosechas y la producción de manera sostenida, lo que redundaría en una mayor bajada de precios posterior.

¿Es cool? Quién no encuentre más guay esas torres sacadas de Blade Runner a la parcela del tío Facundo es que se ha golpeado la cabeza contra una sandía mutante.

¿Es transgresor? Me gustaría saber que ocurriría con las parcelas agrícolas que se liberarían en el campo... ¿ideas? Y esos viernes por la tarde comprando con los niños y seleccionando directamente de la rama el producto. Y esa torre de 200 metros de altura proyectando sus sombras verdes sobre la Estatua de la Libertad.

¿Es auténtico? Si encuentra algo parecido, sin duda, cómprelo.

¿Es arriesgado? Tan arriesgado que podríamos montar una porra a ver que urbe metropolitana del mundo tiene arrestos suficientes para ser la primera en levantar uno de esos colosos verdes en medio de una avenida. Mi voto se va a Tokyo.

Esperemos que los chicos de Vertical Farm encuentren los apoyos necesarios para hacer realidad lo que desde hoy, es nuestra primera certificación AfterLean.

Aprobado!!!

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Los 7 desperdicios: 4º Sobreproducción

Mis queridos compañeros, en artículos anteriores hemos visto tres desperdicios, Motion, el movimiento innecesario, la Espera o parada y el transporte. Vamos ahora con el cuarto y quizás más abominable de los desperdicios, la sobreproducción.

La sobreproducción se define como la acumulación de productos (outputs producidos) en espera de procesamiento posterior (venta, consumo, eliminación, reciclado, etc.).

Su caracter de desperdicio, en la filosofía lean, viene dado por su propia naturaleza. El inventario no es flujo, no genera valor y consume recursos (espacio, manipulación, defectos, obsolescencia...) y, más importante, hace nuestros inputs (espacio, mano de obra, maquinaria, método, tiempo...) recursos no económicos, no eficientes... mientras producimos excedentes gastamos recursos que podríamos aplicar a otros menesteres, que podrían generar valor inmediato.

Supongamos que hacemos un cartel sobre la situación de Costa Brava y de Martorelles:

Debemos erradicar la sobreproducción. Sobreproducir es sintoma de que estamos fabricando a un ritmo y volumen erroneos. No somos capaces de conectar nuestro flujo con el flujo de nuestro cliente, hay una asincronía. Eso es malo.

Si producimos "lean", a takt time, producimos lo que nuestro cliente estira ("pull"). Son conceptos claves del lean management. La sobreproducción los incumple y viola, luego está absolutamente fuera de lo admisible.

Si nuestro objetivo es el flujo de valor y continuo, no podemos admitir el desperdicio de la sobreproducción.

Sensei Ohno

PD.: En algún post futuro veremos otro tipo concreto de acumulación de existencias: el inventario, que es otra forma de desperdicio. El que nos ha ocupado ahora es el excedente que nosotros producimos, crítico a la hora de valorar la eficiencia de nuestras cadenas de valor.

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Herramientas Afterlean: Terry Tate, El Facilitador

Trabajo estándar, rutinas que debemos cumplir a diario sin saber muy bien el motivo, buscar la excelencia de nuestro trabajo a base de repetirlo un millón de veces, cada día igual, uno tras otro, hasta que alguien nos dice que la semana que viene tenemos un kaizen, o mejor aún, que somos afortunados y en nuestro 'Gemba' se nos va a plantar un tipo para analizar todo lo que hacemos mal, anotarlo en una libreta, y mejorar lo que nosotros hemos sido incapaces de ver durante una vida de duro trabajo en 5 minutos...

Es humillante. Muy humillante. Me pregunto si alguien se hace esa pregunta antes de someter a revisión cada uno de los procesos que con tanto esfuerzo y cariño diseñamos con más voluntad que acierto, sin más herramienta que nuestra intuición, arriesgándonos varios pasos más allá de lo que nuestra obligación y posición jerárquica nos solicitaba.

Las empresas están moldeadas con esos esfuerzos anónimos y no reconocidos, son su alma, su motor de explosión, su orgullo, sus principios... se han levantado mil veces ante la adversidad de la desinversión, del reparto de premios salariales 80/20 de mi amigo Pareto, han confiscado el talento irreverente que no quería ser amordazado, y pese a todo, han permanecido en pie durante muchos años, en pie... va por todos aquellos que han soportado esa misma sensación que ahora me recorre el espinazo...

Os aseguro que no iba por aquí el post, pero... a veces, uno empieza a escribir y la sinceridad se apodera de sus dedos, y no hay espacio para la tecla de suprimir o para la revisión.

Lo voy a dejar así... en teoría, esto era una introducción de una herramienta divertida para el control de la productividad en la oficina... pero ya veis lo que me ha salido. Me pillaron en un momento bajo. Bajísimo.

Buenas noches, para ti también Hunter, bajo esas estrellas del cielo afgano.

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Las vacaciones son totalmente LEAN

Primera intervención, me presento, soy Mr. Seiton (una persona muy organizada)

Las vacaciones son el mayor concepto que más define al término LEAN. El LEAN estira hasta lo más inenexflexible (palabro que me acabo e inventar, espero que me perdoneis pero es muy tarde y tendría que estar durmiendo).

LEAN estira y estira, nunca empuja, empujar no es LEAN. Yo quiero estirar mis vacacines mas allá de lo estirable (otro palabro seguro).

Lo único que me gusta del LEAN es la palabra "ESTIRAR", y sobre soto si se trata de mis vacaciones.


Mr. Seiton
Soy organizado, pero en vacaciones me gusta anarquizar mi estado natural.

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Empresas Lean

He estado buscando información sobre empresas que hayan emprendido el camino del cambio (a mejor) alineándose (y amparándose) bajo el paragüas insomne del Lean Management.

Y esto es lo que he encontrado. Intentaré ser lo más aséptico posible.

BP SOLAR: Como dice su publicidad: 30 años en España ofreciendo servicios fotovoltaicos de calidad contrastada. Y no es para menos, nos encontramos con un modelo de empresa ecosostenible de un indudable valor añadido. Son pioneros en su sector por la obtención en los años 1995 y 1996 de los certificados ISO9000 y 14.001 respectivamente.

Durante el ejercicio actual han inaugurado en Tres Cantos la mayor fábrica de células fotovoltaicas de Europa.

Prueba Lean superada.

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Cuídate, Hunter.

Verán que hace días que no aparece ningún post del Sargento.

El motivo es porque está desplazado de servicio desde hace un par de semanas en Afganistán.

Desconozco si puede o no leernos desde allí, pero en todo caso, le deseamos que regrese de una pieza.

He encontrado unas fotografías de éste mismo mes en el site del Boston Globe. Tiene una sección de fotografías en alta resolución realmente alucinante, así que les invito a que pasen por allí regularmente y disfruten de su inmensa calidad.

Las fotografías dejan muy claro cual es la situación actual del conflicto.

Lo dicho, cuídate tío, y vuelve de una pieza que aquí también te necesitamos.

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Libre albedrío

Uno de los platos de sopa que alimentan las consultorías de management, es la formación que imparten de su doctrina a aquellos directivos que lo precisan.

He asistido a alguna de esas reuniones, y la verdad, el 'training' es impartido cual instrucción dogmática y los asistentes rara vez muestran controversia o actitud dubitativa ante el despliegue terminológico y conceptual que reciben.

Si alguno de esos directivos levanta la mano y realiza una pregunta algo 'incómoda' al formador, rápidamente el grupo lo aparta del círculo (no de Ohno, precisamente) y lo mira con recelo como si fuera un infiltrado de una secta diferente con cámara oculta.

Hay algo de esa formación que me saca particularmente de quicio. Es como asistir a una clase magistral donde la asignatura que se imparte se llama 'Como ser Dios'.

Me explico.

Se usa el término 'facilitador' para quienes han de liderar el proceso de cambio... facilitador... es decir, la idea vendida es el directivo, de un nivel intelectual mucho más avanzado que el subhumano que pone tornillos en una célula de montaje (que manía tan reveladora tienen algunos consultores de llamarle 'celda de montaje'), debe intentar transmitir su conocimiento mediante ejercicios simples y prácticos, que un cerebro claramente inferior pueda entender.

Las clases normalmente acaban con un... 'bueno, amigos ingenieros, ahora el reto empieza en vuestras plantas de producción, donde vais ha encontrar serias dificultades para que los mandos intermedios 'entiendan' la buena nueva. Muchos serán los que pretendan obstaculizar los cambios amparados en su ignorancia... tened paciencia con ellos y utilizad las herramientas que os hemos dado...'

Los cambios, según los formadores y la filosofía Lean, no se deben imponer, se sugieren, y se anima a los implicados a ejecutarlos y aplicarlos bajo la adecuada supervisión.

Vamos, que es como decir... planificad lo que tengáis que cambiar y conducid el tema de la manera que no se note que las decisiones están tomadas de antemano.

Pero tranquilos que no se darán cuenta... si apenas saben sumar los 15 minutos del bocadillo... el éxito está asegurado.

Es el libre albedrío de Dios.

Sois libres pero como me toquéis los huevos os sacudo las 7 plagas de Egipto y os cagáis vivos.
Tengo un hijo pequeño, y a en pleno proceso de aprendizaje del mismo, me entra ese síndrome divino que tanto aborrezco. Apenas anda y corre ya, y cuando salimos a pasear dejo que se avance unos metros, que crea que puede hacer o ir donde quiera.
Pero mido las distancias. Le dejo anticiparse los metros justos que necesito para salir corriendo si pretende cruzar la calle sin mi ayuda.

Es una cárcel de cristal, y pobre, él no se da cuenta...

¿O sí?

"Todos creen a priori en que son perfectamente libres, aún en sus acciones individuales, y piensan que a cada instante pueden comenzar otro capítulo de su vida.... Pero a posteriori, por la experiencia, se dan cuenta —a su asombro— que no son libres, sino sujetos a la necesidad, su conducta no cambia a pesar de todas las resoluciones y reflexiones que puedan llegar a tener, desde el principio de sus vidas al final de ellas, deben soportar el mismo carácter...” Arthur Schopenhauer.

"Tengo libre albedrío, pero no porque yo lo haya elegido. Nunca he elegido libremente tener libre albedrío. Por tanto, tengo libre albedrío... ¡Lo quiera o no!" Raymond Smullian

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Libre albedrío

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¡Exclusiva! 'No eres Lean' performed by Doc Obvio

Revisando los archivos fundacionales del Afterlean he encontrado un documento histórico que aunque lamentable merece ser publicado por su indudable valor sociológico.

Durante las maratonianas reuniones de una primavera de 1968... perdón... eso fue otra cosa... comenzamos de nuevo. Durante las maratonianas reuniones de una primavera de 2008 que llevaron a la gestación de este proyecto, en uno de los recesos, se pudo captar esta imagen del entonces desconocido Doctor Obvio, realizando una jamsession sobre el concepto Afterlean.

stas imagenes pueden herir la sensibilidad de las personas con espíritus frágiles.

No intenten repetir esto en sus casas.

Antes de verlo consulten con su farmacéutico.

Aún están ahí... vale, ustedes lo han querido, allá va:

Bueno amigos, me voy de vacaciones a un lugar indeterminado entre la Polinesia y la Patagonia... estaré un tiempo sin aparecer por aquí (hasta que se le pase el mosqueo al Doc).

Hasta luego Lucas!!!

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Premios IG Nobel

El otro día enlacé una lista de 'ingenios' del los últimos 5 siglos donde los japoneses no salían muy bien parados.

Pero fui injusto.

Para corregir tamaño error, hoy publicaré algunos premios obtenidos por los nipones en los premios IG Nobel.

Para quién no conozca estos premios, les contaré que son una especie de parodia de los premios Nobel y que además, se suelen fallar y entregar en las mismas fechas para más escarnio.

Como curiosidad añadida, apuntaré que la pronunciación sajona de IG Noble, se pronuncia ignoble... es decir, innoble... : )

Los fundadores de los premios en el año 1991, la revista satírica Annals of Improbable Research (AIR), se acordaron de nuestros amigos japoneses en los siguientes casos:

2006: Mayu Yamamoto, ganadora en la categoría de Química por haber sido capaz de extraer esencia de vainilla del excremento de una vaca.

2005: Dr. Yoshiro Nakamats de Tokio, por fotografiar y analizar retrospectivamente cada comida consumida por él mismo durante un período de 34 años.
2004: Daisuke Inoue, inventor del karaoke y premio Ig Nobel de la Paz.
2003: Yukio Hirose, por su investigación química de una estatua de bronce de la ciudad de en la ciudad de Kanasawa en la que ninguna paloma se posa.
2002: Keita Sato, por la invención de un dispositivo computacional que traduce automáticamente los ladridos de un perro a lenguaje humano.
1997: A los inventores del Tamagotchi por "por convertir millones de horas de trabajo en tiempo perdido en cuidar mascotas virtuales".
1996: Chonosuke Okamura por "por descubrir fósiles de dinosaurios, caballos, dragones, princesas, y más de otras 1.000 "mini-especies" extinguidas, cada una de las cuales tiene una longitud menor de una centésima de pulgada". (sigue)

1995: Shigeru Watanabe, Junko Sakamoto y Masumi Wakita, de la Universidad de Keio, "por sus éxitos en el entrenamiento de palomas capaces de diferenciar entre las pinturas de Picasso y las de Monet".
1994: A la Agencia Metereológica Japonesa, "por su estudio de siete años de duración para discernir si los terremotos son causados por los movimientos de la cola de los peces gato".
1992: A varios médicos de Yokohama por su estudio: "Elucidación de los compuestos químicos responsables del mal olor de los pies" y en particular por su conclusión de que "a la gente que cree que le huelen mal los pies, ciertamente le huelen mal, y a los que creen que no, no".

Espero haber subsanado el error anterior y haber hecho la justicia que, sin duda, merece el pueblo del sol naciente.Daisuke Inoue demostrando las virtudes de su invento

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Haiku 4

Haz lo que sabes,

olvida la perfección

ella vendrá sola.

Sensei Ohno

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MERCK: Mejorando la productividad

Merck es una empresa líder en el sector químico y farmacéutico alemán.

Para que se hagan una pequeña idea del tamaño del grupo, lo compararemos con empresas conocidas para que sea más sencillo extrapolarlo:

Beneficio neto 2008 (datos actualizados 3er. cuarto del año)
MERCK:
3.275 millones de dólares
APPLE:
3.496 millones de dólares
DELL:
2.947 millones de dólares
BOEING:
4.047 millones de dólares
MORGAN STANLEY:
3.209 millones de dólares

Se trata de la cuarta farmacéutica del mundo, superada tan solo por Johnson & Johnson, Pfizer y Abbot Laboratories y se encuentra situada en el Top 100 mundial total.

El pasado mes de diciembre de 2007, MERCK anunció un expediente de regulación que afectaría a 100 de los 600 trabajadores de su planta de producción en Mollet del Vallés (Barcelona)

La medida era adoptada por MERCK tras encargar un estudio a una consultoría externa sobre los costes de la planta. El informe destacaba la necesidad de elevar los niveles de productividad para seguir siendo competitivos en el mercado europeo.

¿Cuáles fueron las medidas adoptadas?
1. Trasladar la sede social y fiscal de Mollet a Madrid
2. Llevarse los departamentos de mayor valor añadido a la capital del país (oncología, investigación clínica y éticos)
3. Cierre del laboratorio de Bioinvestigación en Barcelona (34 trabajadores)
4. Recortes de personal (logística, control de calidad, ingeniería y compras, y sobre todo, personal propio de las líneas de producción).

El informe detallaba que la reducción de personal en las líneas de producción era debido a un rediseño de procesos y a la introducción de medidas para mejorar la competitividad.

Algunas cosas que sorprenden del informe y las medidas adoptadas, son la sustitución del Director de Producción. Jaume Codina, tras 29 años en la compañía, era invitado a prejubilarse.

Imaginamos que es mucho más sencillo emprender una remodelación de los procesos sin la 'molesta' figura del Director de Producción anterior.

Mientras que en Japón se valora la experiencia y se eleva a la categoría de imprescindible el valor aportado por los empleados de mayor recorrido en la empresa, el Lean Management 'olvida' esa parte de la filosofía oriental reformulando el concepto y convirtiendo en 'desperdicio' esa sabiduría implícita.

Merck ha unido el rediseño de procesos a 100 despidos.
Curiosamente, un par de meses después del expediente de regulación, Merck anunciaba la finalización de las obras en la misma factoría de Mollet y con un coste que excede los 3 millones de euros.

El 17.07, el alcalde de Mollet (que ya no se acuerda de los 100 despidos) y la presidenta de Merck España han inaugurado las nuevas instalaciones (imaginamos que imprescindibles para aumentar la productividad de la planta).

Entre las obras destaca:
1- Todos los trabajadores de Merck cuentan ahora con una plaza de aparcamiento ¡cubierta!
2- Nuevo ajardinamiento de 2.500 m2 con un diseño que optimiza el riego
3- Urbanizado de 9.500 m2 de calles y aceras
4- (Esta es buena Kurt) Adecuación de espacios con una superficie de 22.000 m2 para la futura construcción de edificios que amplíen la planta.

Una de las medidas que incorporará la multinacional para aumentar la productividad es la inclusión de una prima por no absentismo. Actualmente la tasa de absentismo de la factoría de Mollet es del 11%, y el objetivo es rebajarlo hasta el 6%...

¿Eran necesarias tantas alforjas para este viaje?

No es cuestión de pagar más o menos, de poner una prima que beneficie a los que son puntuales... es cuestión de disciplina colectiva, de sentido de la responsabilidad, de indentificación con la empresa. Señores de MERKT, ¿un 11%? Tienen ustedes un serio problema. Los datos de absentismo en España (actualizado a junio 08) son del 6%. Es decir, los señores de Merck casi duplican ese ratio.

Que nadie se lleve a engaño, (nota mental: publicar un post sobre absentismo laboral) el absentismo se debe a la insatisfacción laboral. Y eso, señores de Merck, es imputable únicamente a su pésima gestión de sus recursos humanos. No es cuestión de ofrecer techo cubierto para los automóviles de sus trabajadores... No se trata de que la entrada de la empresa parezca los jardines de Versalles... Se trata de que el trabajador se sienta importante y respetado dentro de la empresa, consiste en que pueda conciliar su vida laboral y familiar, en que pueda mirarse al espejo y no se avergüence de su lugar de trabajo, radica en la habilidad de que sienta su trabajo como una parte importante de su vida... está claro, que ustedes, no lo consiguen.

Ni lo conseguirán. Adaptan metodología productiva japonesa.
¿Saben qué absentismo escolar tiene Japón? No se preocupen, los consultores Afterlean somos gratis (de momento). Un 4%.
Pero... y el español... ¿conocen el dato de absentismo escolar español? También se lo diremos: ¡Un 34%! ¡El mayor del ¡mundo! Toma ya.

Es un problema de base. La disciplinada escuela japonesa no es 'importable'. No sean ilusos, su productividad posterior, tampoco. ¡Despierten!

Eso sí, ahora si bajan los beneficios de nuevo, lo achacan a la productividad y vuelven a rediseñar los procesos gracias a otra consultora y se cepillan ustedes a otros 100 trabajadores. Ningún problema. Ya saben, ellos no entienden lo que es el Management y creen que un tal Kaizen es un fulano que se ha cargado a unos cuantos compañeros con los que solían desayunar cada día.

Lo triste de todo esto es que Merck, una empresa que data del año 1668 y con 31.000 trabajadores, crea que para ser competitiva necesita un informe de una consultora externa que le indique el camino a seguir: matar al burro de hambre.

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Los 7 desperdicios: 3º Transporte

Hemos visto dos desperdicios, Motion, el movimiento innecesario y la Espera o parada.

Como facilmente deducireis, ambos son la manifestación de la infrautilización del factor humano (Man) en el flujo productivo, por un lado (espera) y del uso desviado (motion) en ambos casos, la utilización no lean, no ajustada de un factor productivo.

Vamos con la medios de transporte. El transporte es personal (conductores, spiders) y medios mecanicos (carretillas, cintas, etc.)

El transporte ineficiente, no lean, es desperdicio.

Las rutas de abastecimiento y los medios fisicos que las soportan deben tender al mínimo, a la eliminación, en tanto que son un derroche de espacio, recursos, tiempo y no aportan valor.

Nuestra actividad al mejorar la cadena de valor, al rediseñar el flujo ha de ser evitar el transporte y, en la medida que esto no sea temporalmente posible, reducirlo y hacerlo eficiente y productivo: el camino más rapido entre dos puntos es una linea recta, y en su defecto, un itinerario, un recorrido no debe pasar dos veces por el mismo punto. El transporte no puede estar nunca vacio, retornando...

Los medios de transporte, en tanto que necesarios no pueden estar parados, no deben averiarse, no pueden ser utilizados para otros menesteres que el aprovisionamiento de la cadena, han de ser medios para asegurar el correcto flujo de los materiales a traves de la cadena.

Aprovechamiento máximo, mínimos recursos y máxima eficiencia. Todo lo demás es desperdicio.

Y en la medida de lo posible, aprovisionamiento en el punto de uso para evitar transporte, minimo almacenamiento, interrupciones (etapas), ninguna manipulación, ningún envase... el transporte mal diseñado genera todo tipo de desperdicios.

Sin transporte, el aprovisionamiento es parte del flujo.

Sensei Ohno

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Valor... ¿para quién?

Visto desde su vertiente asertiva, positiva y creadora, (que todos intuimos que la tiene aunque tipos como Kurt Grass se empeñen en negarla), el Lean Management tiene su primera cita operativa en considerar el valor y tomar posición respecto a él.

Vamos a crear valor, vamos a medir nuestras acciones por su caracter significante, esto es, por conferir valor a nuestros productos, por tanto, definamos que es "valor".
La formulación clásica del "lean" nos da pistas al respecto, "valor" será todo aquello en el producto o servicio que producimos que el cliente esta dispuesto a comprar (a pagar por ello).
Pero aqui no acaba la cuestión, sino que, sólo hace que empezar. Este es el objetivo de esta entrada, mostrar que esta bonita fórmula, o es vacia o es una perogrullada si no definimos exactamente cual es y cual es su combinatoria.
¿Que es el valor para un producto concreto?
El valor será una combinatoria de elementos, eso es lo primero que hemos de plantearnos. El cliente busca un x1 físico, un producto que satisfaga una determinada necesidad (el valor será la capacidad del producto para satisfacerla), pero, además, el cliente lo quiere a un precio x2 dentro de unos determinados parámetros; por otra parte, querrá un servicio, querrá una garantía, querrá una durabilidad, querrá un carácter ecológico, querrá una apariencia visual, querrá... querrá Buda sabe que, tendremos que averiguarlo.
El valor no es una única variable, es un conjunto ponderado de ellas.
De hecho, el conjunto de parámetros que dan valor a un producto es practicamente infinito, algunos tienen una importancia relativa casi ínfima, otros son determinantes. Pareto igual nos ayuda a la hora de valorar y ponderar los factores que intervienen y darles un protagonismo relativo, ponderado y comparativo.

Todo esto es más obvio que el Doctor.
Ahora viene cuando les planteo una cuestión para la reflexión. Normalmente, hay dos perspectivas a la hora de establecer y caracterizar el valor: la del cliente y la nuestra.
Curiosamente, nunca son idénticas, y aquí vienen los problemas.
Cuando diseñamos y desarrollamos un producto hemos de estar alerta sobre esta distancia. Cuando producimos hemos de concentrarnos el valor del cliente. Y hemos de evolucionar con él.
Cuantas más variables tengamos en cuenta, más posibilidades de acertar, cuantas más dejemos al azar, o evaluemos equivocadamente, más posibilidades de fracaso.
Es de perogrullo, pero creer que por nuestra experiencia, por nuestra capacidad tecnológica o teórica sabemos lo que el mercado quiere y demanda, nos puede inducir, por prepotentes, a errores de bulto.

Además, hay condicionantes financieros, legales y de gestión que nos influyen al considerar el valor que al cliente le importan un rábano. Nuestra capacidad financiera, nuestros activos a amortizar, nuestra responsabilidad laboral, nuestro compromiso con la osha, con nuestros gobiernos, con nuestras fuentes de financiación... Normalmente todo esto es un condicionante sobre nuestra percepción de lo bueno, lo válido y lo correcto, pero no tienen nada que ver con lo que el cliente quiere. Digo normalmente.
Las necesidades y gustos del cliente cambian, nuestros propios productos las hacen cambiar, si no nos adaptamos, crearemos desperdicio aunque nos inspiren los mejores principios lean.

Es un principio de limpieza, casi de 5 S's: Todo lo que para nosotros es valor y no lo es para el cliente, es desperdicio. Ya, suena paradójico, pero es así.

Sensei Ohno

El cliente paga por algo, el resto es nuestro problema.

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Herramientas AfterLean: Wilfredo Pareto

Vilfredo Federico Damaso Pareto (15 de julio de 1848, París - 19 de agosto de 1923, Ginebra) fue un sociólogo, economista y filósofo italiano.

Múltiples fueron las aportaciones en el estudio de la sociología y la sociología pero lo que nos interesa del brillante matemático, fue su concepto 'distribución de Pareto', gracias a la cual se fundamente su fantástico 'Principio de Pareto' donde se formula la célebre regla del 80:20.

Según este principio, el 20% de variables en un proceso nos dan el 80% de los resultados de dicho proceso.

Así, nos encontramos con las siguientes estadísticas:

- El 20% de la población mundial acapara el 80% de su riqueza.

- El 20% de la población genera el 80% de las consultas al médico.

- El 20% de conductores propicia el 80% de los accidentes de tráfico.

- El 20% de los vehículos emite el 80% de la contaminación total.

Wilfredo llegó a esta conclusión tras comprobar que el 80% de la tierra en Inglaterra era propiedad del 20% de la población.

Un estudio casual sobre el porcentaje de terratenientes en Italia obteniendo idéntico resultado, le puso sobre la pista de lo que más tarde formularía en su célebre teoría.

La teoría trascendió al campo científico y hoy en día forma parte del saber 'matemático' popular compartiendo honores con la 'Ley de Murphy' o el 'Principio de Peter'.

Si Wilfredo está en lo cierto tenemos que actuando sobre el 20 de causas en un proceso obendremos un 80% de consecuencias. Dicho de otra forma, mejorando el 20% del proceso lograremos un productividad 80% superior.

Si analizamos un gráfico de distribución de riqueza de un país occidental, veremos que la concentración la media de la riqueza está en el 80% de la población (clase media). Aunque en el gráfico de distribución de Pareto, la parte concentrada la visualicemos en el centro, al tratarse de una progresión logarítmica la proporción se mantendrá sorprendentemente.

Es sorprendente comprobar como el 20% de nuestros clientes nos aportan el 80% de la cartera.

Es sorprendente comprobar como el 20% de nuestro catálogo de ventas representa el 80% de las mismas.

En los procesos de mejora... ¿bastaría con centrarse en mejorar el 20% del proceso?

Es probable pero... ¿cómo identificamos ese 20%?

Pero... y el 80% restante... ¿es necesario actuar sobre él? ¿si modificamos su composición cambiará la observación inicial del proceso y variará la relación entre la regla 20/80?

Es posible.

La filosofía Afterlean dice:

1. Analicemos el proceso mediante mediciones en condiciones de trabajo diferentes

a) carga mínima

b) media carga

c) carga total

2. Realicemos 3 distribuciones de Pareto reflejando las 3 mediciones y representando las partes del proceso que consideremos más significativas

3. Superpongamos los 3 gráficos y veamos cual es el 20% que se repite en condiciones de trabajo dispares.

4. Mejoremos ese 20% y aumentemos la productividad un 80%.

Una de las pocas distribuciones que se escapan a la lógica de Pareto es la de la innovación.

Sería maravilloso que el 20% de la población mundial aportara el 80% de las obras de arte, del avance científico, de la filantropía social... pero no es así.

Este apunte no hace más que demostrar la tesis fundacional del AfterLean. El Lean Mangement y en su defecto, el toyotismo, se muestra incapaz para liderar avance, profreso o innovación alguna. Ese camino queda reservado para aquellos que no tienen miedo de adentrarse en la rebeldía que mueve este blog.

Gracias todos ellos.

Por cierto, Pareto... era Italiano.

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Producción automovilística per cápita

Cuando vemos un titular parecido a "Japón, primer productor de automóviles del mundo" o "Toyota, el mayor fabricante de automóviles", damos por sentado que es una afirmación cierta sin pararnos a pensar si realmente es así.

De ser cierto ¿cómo ponderan ese ránking? ¿en base a que datos está organizado?

Generalmente, pueden encontrarse clasificaciones más o menos establecidas y aceptadas en relación a:

1. Número de unidades fabricadas
2. Beneficios de la empresa
3. Volumen de negocio de la empresa

Hay una clasifiación que queríamos ver desde Afterlean. La llamaremos auto per cápita.

Esta sería la clasificación por países

Unidades / Población Coches producidos per cápita
Japón: 11.596.327 / 127.463.611 0.09 Coches/habitante
Europa: 22.754.491 / 455.000.000 0.05 Coches/habitante
USA: 10.780.729 / 300.000.000 0.04 Coches/habitante

Entre algunas conclusiones que pueden extraerse de manera rápida tendríamos que contando una vida media por vehículo de 10 años y 1 vehículo por unidad familiar de 4 personas que:

1 japonés es capaz de fabricar 1 vehículo para su familia cada 10 años (no necesitarían importar)

1 europeo tarda 20 años en fabricar un vehículo para su familia (importa el 50% de vehículos)

1 americano tarda 25 años en fabricar un vehículo para su familia (importa el 66% de vehículos)

Para reflexionar...

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Invitación al grupo Galgano.

Esta tarde decidimos invitar y tender la mano al prestigioso grupo consultor Galgano.

Pueden encontrarlos en: www.leanmanufacturing.es (publicidad gratis muchachos).

Defensores a ultranza del sistema Toyota, lideran el cambio en Europa en implantaciones Lean Management. Nos preguntamos ¿son autocríticos? ¿aceptarían un foro de discusión sobre Lean?

¿Se atreverían por salud del propio sistema a entrar en nuestro foro y desmontar nuestras propias teorías?

El guante, está lanzado.

No Responses to “Mejorar la productividad gracias a Lean Manufacturing”Doctor Obvio Says: Your comment is awaiting moderation. Julio 17th, 2008 at 19:36
Algunos profesionales liberales de la industria española hemos decidido abrir un foro crítico sobre la influencia del Lean Management desde un prisma alejado de todo convencionalismo reglado.
Creemos firmemente que, algunos aspectos de su aplicación en la industria européa de manera poco adecuada, no mejoran sinó lastran las expectativas futuras de nuestras empresas por el mal uso del término y su deficiente asimilación por buena parte del staff directivo occidental.
Les invitamos a que participen en nuestro foro para mantener líneas de debate abiertas que nos hagan mejorar y que ayuden a entender la complejidad de un término que se sustenta en el poso milenario de una cultura diametralmente opuesta a la occidental.
Encontramos interesante que por la propia salud de esta filosofía, aparezca una corriente de opinión contraria que cuestione su fundamento y utilidad, solo así, se conseguirá una evolución real y natural dentro del sentir colectivo que rechaza una inmersión edulcorada de un sistema productivo tan colectivizado como el japonés.
No lo olviden, somos Europa, somos EEUU, y representamos los paraísos de la individualidad y la ambición personal. Trabajamos en equipo, cierto, pero no ponemos la organización por encima de nuestros propios objetivos personales.
Pretender un transplante sin creer que para que el rendimiento a largo plazo sea rentable, se debe enfocar como un proyecto de alcance social y filosófico, es cerrar los ojos.
Entren en http://www.afterlean.blogspot.com y riánse un poco de sí mismos.
Es sano.

¿Aceptarán nuestro reto la consultora Galgano?

Esperemos por el bien de la industria que la respuesta sea afirmativa.

Si no lo es, deberemos sacar las conclusiones adecuadas (será tu turno, Kurt).

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Identificar el valor (del plagio)

El AfterLean defiende el retorno a los fundamentos y espíritu que distingue a occidente como un modelo que no necesita importar sistemas de producción ajenos a nuestra idiosincracia.

También defiende la ineficacia del Lean Magement como herramienta de innovación real. Por ello, he chequeado una lista de 5 siglos de inventos cruciales que canviaron el mundo, para jugar al quién es quién en los últimos 500 años de ciencia.

En una horquilla temporal que nos lleva por una línea del tiempo desde 1532 a 1994, esta es la 'nacionalidad' de las principales innovaciones que hacen que hoy vivamos como lo hacemos:

USA: 130 inventos

EUROPA: 144 inventos

JAPÓN: 1 invento ¿?

Los amigos de Taiichi Ohno, aportaron una invención reseñable en 5 siglos... y lo mejor es que fue un descubrimiento compartido con los muchachos holandeses (Compact Disc)

http://es.encarta.msn.com/media_461532659/Inventos_y_descubrimientos_notables.html

Sin comentarios.

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Gemba: El círculo de Ohno

En nuestro empeño por encontrar las limitaciones del sistema Lean en unidades de proceso occidentales, la planificación de eventos Gemba Kaizen destaca por su manifiesta ineficacia si se ejecuta sin la adaptación necesaria a nuestra realidad y entorno.

Si no dimensionamos correctamente nuestras necesidades, seremos débiles e incapaces para acometer ninguna mejora al no tener identificado nuestro objetivo a medio plazo.

El AfterLean tiene un único objetivo productivo, sustituir el proceso actual por uno mejor. La sensación después de una participación en una jornada Gemba Kaizen es que estás asistiendo a un curso de ordeñar vacas.

Tenemos 5 vacas que nos dan 2 litros de leche/hora. Necesitamos mejorar la productividad sin realizar inversión alguna y doblar esa productividad a 4 litros/hora.

¿Cuál es la propuesta del Lean Manufacturing? >>> Convencer a la vaca (generalmente hablándole en japonés. Así conseguimos que, al no entendernos de forma precisa, el animal no se sienta tan explotado y participe alegremente de su sobreexplotación)

¿Cuál es la propuesta del AfterLean Manufacturing? >>> Hablarle al oído, en su idioma, y explicarle qué necesitamos de ella. Es posible que nos mande a freír espárragos, pero en el caso de no hacerlo, tendremos una vaca convencida y no engañada.

Para demostrar la futilidad de la observación Gemba (literalmente 'lugar de trabajo' en japonés) veremos cual es el ejercicio que los consultores Lean, iluminados por el faro de Toyota (Ohno) proponen a un ingeniero industrial que puede llevar una larga trayectoria en la compañía.

Como saben, Taiichi Ohno es el máximo responsable de las implantaciones del hoy célebre sistema de producción Toyota. Una de sus prácticas habituales como ingeniero de procesos consistía en desplazarse a la factoría y dibujar un círculo en el suelo en frente de un lugar de trabajo determinado (Gemba).

Situándose dentro del círculo (Ohno Circle) y permaneciendo una hora en él, anotaba en una cuartilla los objetivos de producción previstos (target), el proceso actual de fabricación (actual condition) y la diferencia entre ambas mediciones (gap).

Tras esa observación, Taiichi tomaba gracias a un pareto de decisiones la primera de las mejoras a aplicar.

Ejercicio propuesto al ingeniero:

Mire usted, me pinta un círculo amarillo (world class, amiguitos), se pone usted ahí dentro y tiene 60 minutos para hacer lo siguiente:

1- Toma un papel con al menos 30 líneas en él.

2- Anota 30 cosas a mejorar durante los próximos 30 minutos (eliminación desperdicio 'waste')

3- Ejecuta y aplica una de las 30 cosas que anotaste durante los siguientes 30 minutos.

4- Delega la aplicación de las siguientes 29 en la gente apropiada para ello y dales un margen de realización de 3 semanas.

Bien, no es broma, funciona así.

Mis dos observaciones (haciendo honor a mi nombre) son las siguientes:

1- Si un ingeniero en 30 minutos consigue encontrar un lugar de trabajo con 30 procesos mejorables (generalmente una estación, módulo o célula ya estructurados y diseñados para un correcto funcionamiento) lo primero que hay que hacer es despedir a todos los ingenieros que participaron en ese auténtico canto a la incompetencia.

2- El sistema 'revolucionario' de observación que algunos consultores elevan a un plano místico y engrandece la figura de Taiichi Ohno, ya era aplicado por un tal Aristóteles hace más de 2000 años con su teoría de la lógica silogística. Arquímedes, y su observación científica parece no andar muy lejos de Ohno: 'El investigador conoce el problema y el objeto de investigación, estudiando su curso natural, sin alteración de las condiciones naturales, es decir que la observación tiene un aspecto contemplativo'

¿Les suena? Lo que no sabremos nunca, es si Arquímedes encontró el principio que lleva su nombre desde el interior de un círculo (amarillo, por supuesto).

PD: Puestos a elegir un círculo, Kurt se quedaría con éste:

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Los 7 desperdicios: 2º Espera

He recibido algunas críticas por mi primer artículo sobre el desperdicio (waste) Motion. Sólo quisiera hacer una aclaración: Estoy exponiendo, tal como ha sido formulada, una de las piedras angulares del TPS, originada en Henry Ford y elevada a doctrina por mi.

Agradezco la precisión del Petanca. Efectivamente, en el sistema lean ideal, un operario se mueve imperceptiblemente, y como veremos ahora, no para de moverse imperceptiblemente en toda su jornada laboral. Bueno esto sería el paradigma, el ideal, pero no lo perdamos de vista.

El segundo desperdicio originado en el factor humano (Man) es la Espera.

Es un desperdicio facil de formular y de observar. Es evidente. Un operario parado no agrega valor. Un operario descansando o desocupado es un desperdicio. Cualquier interrupción en la actividad, en el flujo, en la cadena, cualquier parada es un desperdicio que se debe erradicar.

La idea es simple, el factor humano infra-utilizado, es un desperdicio.

Espero que les sea util. Eviten el desperdicio en sus celulas de manufactura, que nadie pare.

Sensei Ohno

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Toyota News: Mola Mogollón

Sin comentarios... todo tuyo Kurt, tómalo como un pase en profundidad para que remates a puerta vacía : )

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Juegos Olímpicos Lean

Por si alguien tenía dudas sobre la marcialidad del ejército chino o su de competencia, para que no se les vayan de las manos un par de okupas tibetanos, estas fotografías ejemplifican las 3 virtudes que todo ejército debe poseer. Disciplina, disciplina y disciplina.

1. Formación AfterLean. Es la base del éxito. La repetición de los katas hasta lograr la excelencia y la iluminación personal.

2. Standard Work: Solo hay una manera de hacer algo y todos lo hacemos igual. No importa cuántas almas sean pues una sola corriente vital las mueve a todas.

3. 5'S: Importantísimo mantener el orden en la formación. Hay una sitio para cada pelotón y cada individuo está en su sitio dentro de ese pelotón.

4. Eliminando movimiento: Un rápido desplazamiento ordenado y ágil es indispensable para una fuerza de choque bien entrenada.

5. No sonreír jamás: La más importante de todas. Todo ejército que se precie debe mantener siempre la seriedad y la compostura aún sabiéndose superior al rival.

Viendo a esos chicos... si no fuera por mi carácter forjado en la adversidad y la nobleza del soldado español... soltaría un amago de lágrima.

¡Muchachos! ¡sois el orgullo de vuestro país!

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Los 7 desperdicios: 1º Movimiento

Una vez desarrolladas las 5 eses, quisiera entrar ahora a analizar una herramienta clásica del TPM y del Lean en general: La eliminación del desperdicio (waste). Desde su origen ha sido un pilar en el sistema de producción Toyota ( y Lean ).

Es desperdicio todo aquello que no añade valor (recordemos que valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar). Formulado de otra forma: según Fujio Cho de Toyota "desperdicio es todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto".

El primer desperdicio que analizaremos será el Movimiento.

El movimiento (Motion) como desperdicio (waste) es relativo al elemento humano.

El movimiento excesivo es un desperdicio. Cualquier derroche en este aspecto supone consumir tiempo y energia de forma poco eficiente y tiene un elevado coste de oportunidad..

Un movimiento es desperdicio si existe otro más corto, más simple y/o menos costoso para realizar la misma operación, para obtener el mismo resultado. En este sentido, la disposición espacial del medio ambiente (herramientas, materias primas, cadena ...) juega un papel prioritario. Asimismo, el diseño de procesos y el Standard Work aseguran la máxima economía de movimiento.

Un movimiento es eficiente si y solo si es el que exige menos consumo de espacio, tiempo y energia para realizar un determinado fin.

El movimiento cansa, ocupa espacio y tarda tiempo. Cualquier simplificación es un ahorro.

Ejemplos: pararse, caminar "vacio", retroceder, buscar algo, elegir, verificar, mover los brazos fuera de la zona de trabajo, mirar fuera de la celula ...

Sensei Ohno

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Lean Images (ii)

Por un imperdonable error, Kurt 'obvió' su fotografía.

Para el regocijo de sus fans, cuelgo una fotografía en la que aparecemos después de una cena en casa de Kurt, celebrando mi reciente cumpleaños.

No te averguences Kurt, yo también te quiero. Que lo sepa todo el mundo.

"Los besos son frutos que hay que coger del árbol. Amor y sabiduría no habitan en el mismo castillo"

Doctor Obvio

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9 metros cuadrados

Vengo oyendo por aquí eso de la gestión del espacio, de la organización, el orden, todo en su sitio...

El otro día dándome una vuelta por Internet vi algunos ejemplos de lo que los 'chinos' entienden por eso de las 5'S. Ya ya, son chinos pero... los japos son primos hermanos ¿no?

La colección de fotos es de Michael Wolf y puedes visitar la colección entera aquí: http://www.photomichaelwolf.com/100x100/

Se titula 100x100 haciendo referencia a que son unos 100 pies cuadrados, para que nos entendamos 9 metros cuadrados.

Esperemos que no se dé una vuelta por ahí la Ministra de Vivienda y coja ideas...

Bromas aparte, esta gente lleva trabajando toda una vida, en la mayoría de los casos en extenuantes jornadas de 12 horas, y todos sus bienes materiales entran en 9 metros cuadrados.

Todos ellos sonríen a la cámara y están orgullosos de haber abandonado la dura vida del campo para trabajar en una factoría de la ciudad.

Nuestras empresas (sí sí, la tuya y la mía) compran materias primas semielaboradas en China para ser más Lean, para tener menos desperdicios, para reducir el coste de su inventario...

Cuando compréis alguna cosa que contenga un 'Made in China' pensad en esos pisos de 9 metros cuadrados. Cuando llegue un contenedor cargado hasta arriba de tornillos chinos pensad en esos 9 metros cuadrados. Agentes de compras, cuando vuestros jefes os digan que rebajéis esa oferta de un proveedor chino pensad en esos 9 metros cuadrados. Pensad en lo que estamos haciendo.

PD: Abajo el bataka del grupo que ya se ha apuntado a las 5'S chinas.

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