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Etiquetas: AfterLean, Doctor Obvio
Etiquetas: Sensei Toi-Yoda
Inauguramos hoy una nueva sección a la que bautizaremos como AfterLean Gold Product.
Una vez recuperado el artículo de Enrique, nos pusimos a buscar una solución AfterLean al problema, y pese a que encontrar una solución AfterLean al problema agrícola parecía sumamente espinoso, parece que hemos encontrado algo que cumple con creces nuestras 4 premisas: La Granja Vertical
El hecho de que sean invernaderos y no parcelas dedicadas a la agricultura intensiva asegura un mayor rendimiento (productividad) por hectárea. La posibilidad de sostener las torres sobre un dique artificial en el puerto y alimentar los cultivos con agua marina tratada, aseguraría las cosechas y la producción de manera sostenida, lo que redundaría en una mayor bajada de precios posterior.
Aprobado!!!
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Etiquetas: Afterlean Gold Product, Doctor Obvio
Mis queridos compañeros, en artículos anteriores hemos visto tres desperdicios, Motion, el movimiento innecesario, la Espera o parada y el transporte. Vamos ahora con el cuarto y quizás más abominable de los desperdicios, la sobreproducción.
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Etiquetas: lean, Sensei Ohno, waste
Buenas noches, para ti también Hunter, bajo esas estrellas del cielo afgano.
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Etiquetas: Doctor Obvio, Sinceridad
Primera intervención, me presento, soy Mr. Seiton (una persona muy organizada)
Las vacaciones son el mayor concepto que más define al término LEAN. El LEAN estira hasta lo más inenexflexible (palabro que me acabo e inventar, espero que me perdoneis pero es muy tarde y tendría que estar durmiendo).
LEAN estira y estira, nunca empuja, empujar no es LEAN. Yo quiero estirar mis vacacines mas allá de lo estirable (otro palabro seguro).
Lo único que me gusta del LEAN es la palabra "ESTIRAR", y sobre soto si se trata de mis vacaciones.
Mr. Seiton
Soy organizado, pero en vacaciones me gusta anarquizar mi estado natural.
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Etiquetas: disciplina militar, Doctor Obvio, Sargento Hunter
He asistido a alguna de esas reuniones, y la verdad, el 'training' es impartido cual instrucción dogmática y los asistentes rara vez muestran controversia o actitud dubitativa ante el despliegue terminológico y conceptual que reciben.
Si alguno de esos directivos levanta la mano y realiza una pregunta algo 'incómoda' al formador, rápidamente el grupo lo aparta del círculo (no de Ohno, precisamente) y lo mira con recelo como si fuera un infiltrado de una secta diferente con cámara oculta.
Hay algo de esa formación que me saca particularmente de quicio. Es como asistir a una clase magistral donde la asignatura que se imparte se llama 'Como ser Dios'.
Me explico.
Se usa el término 'facilitador' para quienes han de liderar el proceso de cambio... facilitador... es decir, la idea vendida es el directivo, de un nivel intelectual mucho más avanzado que el subhumano que pone tornillos en una célula de montaje (que manía tan reveladora tienen algunos consultores de llamarle 'celda de montaje'), debe intentar transmitir su conocimiento mediante ejercicios simples y prácticos, que un cerebro claramente inferior pueda entender.
Las clases normalmente acaban con un... 'bueno, amigos ingenieros, ahora el reto empieza en vuestras plantas de producción, donde vais ha encontrar serias dificultades para que los mandos intermedios 'entiendan' la buena nueva. Muchos serán los que pretendan obstaculizar los cambios amparados en su ignorancia... tened paciencia con ellos y utilizad las herramientas que os hemos dado...'
Los cambios, según los formadores y la filosofía Lean, no se deben imponer, se sugieren, y se anima a los implicados a ejecutarlos y aplicarlos bajo la adecuada supervisión.
Vamos, que es como decir... planificad lo que tengáis que cambiar y conducid el tema de la manera que no se note que las decisiones están tomadas de antemano.
Pero tranquilos que no se darán cuenta... si apenas saben sumar los 15 minutos del bocadillo... el éxito está asegurado.
Es el libre albedrío de Dios.
Sois libres pero como me toquéis los huevos os sacudo las 7 plagas de Egipto y os cagáis vivos.
Tengo un hijo pequeño, y a en pleno proceso de aprendizaje del mismo, me entra ese síndrome divino que tanto aborrezco. Apenas anda y corre ya, y cuando salimos a pasear dejo que se avance unos metros, que crea que puede hacer o ir donde quiera.
Pero mido las distancias. Le dejo anticiparse los metros justos que necesito para salir corriendo si pretende cruzar la calle sin mi ayuda.
Es una cárcel de cristal, y pobre, él no se da cuenta...
¿O sí?
"Todos creen a priori en que son perfectamente libres, aún en sus acciones individuales, y piensan que a cada instante pueden comenzar otro capítulo de su vida.... Pero a posteriori, por la experiencia, se dan cuenta —a su asombro— que no son libres, sino sujetos a la necesidad, su conducta no cambia a pesar de todas las resoluciones y reflexiones que puedan llegar a tener, desde el principio de sus vidas al final de ellas, deben soportar el mismo carácter...” Arthur Schopenhauer.
"Tengo libre albedrío, pero no porque yo lo haya elegido. Nunca he elegido libremente tener libre albedrío. Por tanto, tengo libre albedrío... ¡Lo quiera o no!" Raymond Smullian
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Etiquetas: Doctor Obvio
stas imagenes pueden herir la sensibilidad de las personas con espíritus frágiles.
No intenten repetir esto en sus casas.
Antes de verlo consulten con su farmacéutico.
Aún están ahí... vale, ustedes lo han querido, allá va:
Bueno amigos, me voy de vacaciones a un lugar indeterminado entre la Polinesia y la Patagonia... estaré un tiempo sin aparecer por aquí (hasta que se le pase el mosqueo al Doc).
Hasta luego Lucas!!!
Etiquetas: Afterleancadas, Doctor Obvio, El Petanca
Para quién no conozca estos premios, les contaré que son una especie de parodia de los premios Nobel y que además, se suelen fallar y entregar en las mismas fechas para más escarnio.
2006: Mayu Yamamoto, ganadora en la categoría de Química por haber sido capaz de extraer esencia de vainilla del excremento de una vaca.
2004: Daisuke Inoue, inventor del karaoke y premio Ig Nobel de la Paz.
2003: Yukio Hirose, por su investigación química de una estatua de bronce de la ciudad de en la ciudad de Kanasawa en la que ninguna paloma se posa.
2002: Keita Sato, por la invención de un dispositivo computacional que traduce automáticamente los ladridos de un perro a lenguaje humano.
1997: A los inventores del Tamagotchi por "por convertir millones de horas de trabajo en tiempo perdido en cuidar mascotas virtuales".
1996: Chonosuke Okamura por "por descubrir fósiles de dinosaurios, caballos, dragones, princesas, y más de otras 1.000 "mini-especies" extinguidas, cada una de las cuales tiene una longitud menor de una centésima de pulgada". (sigue)
1995: Shigeru Watanabe, Junko Sakamoto y Masumi Wakita, de la Universidad de Keio, "por sus éxitos en el entrenamiento de palomas capaces de diferenciar entre las pinturas de Picasso y las de Monet".
1994: A la Agencia Metereológica Japonesa, "por su estudio de siete años de duración para discernir si los terremotos son causados por los movimientos de la cola de los peces gato".
1992: A varios médicos de Yokohama por su estudio: "Elucidación de los compuestos químicos responsables del mal olor de los pies" y en particular por su conclusión de que "a la gente que cree que le huelen mal los pies, ciertamente le huelen mal, y a los que creen que no, no".
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Etiquetas: Doctor Obvio, estos japos...
Etiquetas: Sensei Ohno
Merck es una empresa líder en el sector químico y farmacéutico alemán.
Para que se hagan una pequeña idea del tamaño del grupo, lo compararemos con empresas conocidas para que sea más sencillo extrapolarlo:
Beneficio neto 2008 (datos actualizados 3er. cuarto del año)
MERCK:
3.275 millones de dólares
APPLE:
3.496 millones de dólares
DELL:
2.947 millones de dólares
BOEING:
4.047 millones de dólares
MORGAN STANLEY:
3.209 millones de dólares
Se trata de la cuarta farmacéutica del mundo, superada tan solo por Johnson & Johnson, Pfizer y Abbot Laboratories y se encuentra situada en el Top 100 mundial total.
El pasado mes de diciembre de 2007, MERCK anunció un expediente de regulación que afectaría a 100 de los 600 trabajadores de su planta de producción en Mollet del Vallés (Barcelona)
La medida era adoptada por MERCK tras encargar un estudio a una consultoría externa sobre los costes de la planta. El informe destacaba la necesidad de elevar los niveles de productividad para seguir siendo competitivos en el mercado europeo.
¿Cuáles fueron las medidas adoptadas?
1. Trasladar la sede social y fiscal de Mollet a Madrid
2. Llevarse los departamentos de mayor valor añadido a la capital del país (oncología, investigación clínica y éticos)
3. Cierre del laboratorio de Bioinvestigación en Barcelona (34 trabajadores)
4. Recortes de personal (logística, control de calidad, ingeniería y compras, y sobre todo, personal propio de las líneas de producción).
El informe detallaba que la reducción de personal en las líneas de producción era debido a un rediseño de procesos y a la introducción de medidas para mejorar la competitividad.
Algunas cosas que sorprenden del informe y las medidas adoptadas, son la sustitución del Director de Producción. Jaume Codina, tras 29 años en la compañía, era invitado a prejubilarse.
Imaginamos que es mucho más sencillo emprender una remodelación de los procesos sin la 'molesta' figura del Director de Producción anterior.
Mientras que en Japón se valora la experiencia y se eleva a la categoría de imprescindible el valor aportado por los empleados de mayor recorrido en la empresa, el Lean Management 'olvida' esa parte de la filosofía oriental reformulando el concepto y convirtiendo en 'desperdicio' esa sabiduría implícita.
Merck ha unido el rediseño de procesos a 100 despidos.
Curiosamente, un par de meses después del expediente de regulación, Merck anunciaba la finalización de las obras en la misma factoría de Mollet y con un coste que excede los 3 millones de euros.
El 17.07, el alcalde de Mollet (que ya no se acuerda de los 100 despidos) y la presidenta de Merck España han inaugurado las nuevas instalaciones (imaginamos que imprescindibles para aumentar la productividad de la planta).
Entre las obras destaca:
1- Todos los trabajadores de Merck cuentan ahora con una plaza de aparcamiento ¡cubierta!
2- Nuevo ajardinamiento de 2.500 m2 con un diseño que optimiza el riego
3- Urbanizado de 9.500 m2 de calles y aceras
4- (Esta es buena Kurt) Adecuación de espacios con una superficie de 22.000 m2 para la futura construcción de edificios que amplíen la planta.
Una de las medidas que incorporará la multinacional para aumentar la productividad es la inclusión de una prima por no absentismo. Actualmente la tasa de absentismo de la factoría de Mollet es del 11%, y el objetivo es rebajarlo hasta el 6%...
¿Eran necesarias tantas alforjas para este viaje?
No es cuestión de pagar más o menos, de poner una prima que beneficie a los que son puntuales... es cuestión de disciplina colectiva, de sentido de la responsabilidad, de indentificación con la empresa. Señores de MERKT, ¿un 11%? Tienen ustedes un serio problema. Los datos de absentismo en España (actualizado a junio 08) son del 6%. Es decir, los señores de Merck casi duplican ese ratio.
Que nadie se lleve a engaño, (nota mental: publicar un post sobre absentismo laboral) el absentismo se debe a la insatisfacción laboral. Y eso, señores de Merck, es imputable únicamente a su pésima gestión de sus recursos humanos. No es cuestión de ofrecer techo cubierto para los automóviles de sus trabajadores... No se trata de que la entrada de la empresa parezca los jardines de Versalles... Se trata de que el trabajador se sienta importante y respetado dentro de la empresa, consiste en que pueda conciliar su vida laboral y familiar, en que pueda mirarse al espejo y no se avergüence de su lugar de trabajo, radica en la habilidad de que sienta su trabajo como una parte importante de su vida... está claro, que ustedes, no lo consiguen.
Ni lo conseguirán. Adaptan metodología productiva japonesa.
¿Saben qué absentismo escolar tiene Japón? No se preocupen, los consultores Afterlean somos gratis (de momento). Un 4%.
Pero... y el español... ¿conocen el dato de absentismo escolar español? También se lo diremos: ¡Un 34%! ¡El mayor del ¡mundo! Toma ya.
Es un problema de base. La disciplinada escuela japonesa no es 'importable'. No sean ilusos, su productividad posterior, tampoco. ¡Despierten!
Eso sí, ahora si bajan los beneficios de nuevo, lo achacan a la productividad y vuelven a rediseñar los procesos gracias a otra consultora y se cepillan ustedes a otros 100 trabajadores. Ningún problema. Ya saben, ellos no entienden lo que es el Management y creen que un tal Kaizen es un fulano que se ha cargado a unos cuantos compañeros con los que solían desayunar cada día.
Lo triste de todo esto es que Merck, una empresa que data del año 1668 y con 31.000 trabajadores, crea que para ser competitiva necesita un informe de una consultora externa que le indique el camino a seguir: matar al burro de hambre.
Sin transporte, el aprovisionamiento es parte del flujo.
Sensei Ohno
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Etiquetas: Implementación lean, Sensei Ohno, waste
La formulación clásica del "lean" nos da pistas al respecto, "valor" será todo aquello en el producto o servicio que producimos que el cliente esta dispuesto a comprar (a pagar por ello).
Pero aqui no acaba la cuestión, sino que, sólo hace que empezar. Este es el objetivo de esta entrada, mostrar que esta bonita fórmula, o es vacia o es una perogrullada si no definimos exactamente cual es y cual es su combinatoria.
¿Que es el valor para un producto concreto?
El valor será una combinatoria de elementos, eso es lo primero que hemos de plantearnos. El cliente busca un x1 físico, un producto que satisfaga una determinada necesidad (el valor será la capacidad del producto para satisfacerla), pero, además, el cliente lo quiere a un precio x2 dentro de unos determinados parámetros; por otra parte, querrá un servicio, querrá una garantía, querrá una durabilidad, querrá un carácter ecológico, querrá una apariencia visual, querrá... querrá Buda sabe que, tendremos que averiguarlo.
El valor no es una única variable, es un conjunto ponderado de ellas.
De hecho, el conjunto de parámetros que dan valor a un producto es practicamente infinito, algunos tienen una importancia relativa casi ínfima, otros son determinantes. Pareto igual nos ayuda a la hora de valorar y ponderar los factores que intervienen y darles un protagonismo relativo, ponderado y comparativo.
Todo esto es más obvio que el Doctor.
Ahora viene cuando les planteo una cuestión para la reflexión. Normalmente, hay dos perspectivas a la hora de establecer y caracterizar el valor: la del cliente y la nuestra.
Curiosamente, nunca son idénticas, y aquí vienen los problemas.
Cuando diseñamos y desarrollamos un producto hemos de estar alerta sobre esta distancia. Cuando producimos hemos de concentrarnos el valor del cliente. Y hemos de evolucionar con él.
Cuantas más variables tengamos en cuenta, más posibilidades de acertar, cuantas más dejemos al azar, o evaluemos equivocadamente, más posibilidades de fracaso.
Es de perogrullo, pero creer que por nuestra experiencia, por nuestra capacidad tecnológica o teórica sabemos lo que el mercado quiere y demanda, nos puede inducir, por prepotentes, a errores de bulto.
Las necesidades y gustos del cliente cambian, nuestros propios productos las hacen cambiar, si no nos adaptamos, crearemos desperdicio aunque nos inspiren los mejores principios lean.
Sensei Ohno
Wilfredo llegó a esta conclusión tras comprobar que el 80% de la tierra en Inglaterra era propiedad del 20% de la población.
Etiquetas: Doctor Obvio, Herramientas AfterLean
1. Número de unidades fabricadas
2. Beneficios de la empresa
3. Volumen de negocio de la empresa
Hay una clasifiación que queríamos ver desde Afterlean. La llamaremos auto per cápita.
Esta sería la clasificación por países
Unidades / Población Coches producidos per cápita
Japón: 11.596.327 / 127.463.611 0.09 Coches/habitante
Europa: 22.754.491 / 455.000.000 0.05 Coches/habitante
USA: 10.780.729 / 300.000.000 0.04 Coches/habitante
Etiquetas: Doctor Obvio
El guante, está lanzado.
Algunos profesionales liberales de la industria española hemos decidido abrir un foro crítico sobre la influencia del Lean Management desde un prisma alejado de todo convencionalismo reglado.
Creemos firmemente que, algunos aspectos de su aplicación en la industria européa de manera poco adecuada, no mejoran sinó lastran las expectativas futuras de nuestras empresas por el mal uso del término y su deficiente asimilación por buena parte del staff directivo occidental.
Les invitamos a que participen en nuestro foro para mantener líneas de debate abiertas que nos hagan mejorar y que ayuden a entender la complejidad de un término que se sustenta en el poso milenario de una cultura diametralmente opuesta a la occidental.
Encontramos interesante que por la propia salud de esta filosofía, aparezca una corriente de opinión contraria que cuestione su fundamento y utilidad, solo así, se conseguirá una evolución real y natural dentro del sentir colectivo que rechaza una inmersión edulcorada de un sistema productivo tan colectivizado como el japonés.
No lo olviden, somos Europa, somos EEUU, y representamos los paraísos de la individualidad y la ambición personal. Trabajamos en equipo, cierto, pero no ponemos la organización por encima de nuestros propios objetivos personales.
Pretender un transplante sin creer que para que el rendimiento a largo plazo sea rentable, se debe enfocar como un proyecto de alcance social y filosófico, es cerrar los ojos.
Entren en http://www.afterlean.blogspot.com y riánse un poco de sí mismos.
Es sano.
Etiquetas: Doctor Obvio, Mirada Crítica
También defiende la ineficacia del Lean Magement como herramienta de innovación real. Por ello, he chequeado una lista de 5 siglos de inventos cruciales que canviaron el mundo, para jugar al quién es quién en los últimos 500 años de ciencia.
En una horquilla temporal que nos lleva por una línea del tiempo desde 1532 a 1994, esta es la 'nacionalidad' de las principales innovaciones que hacen que hoy vivamos como lo hacemos:
USA: 130 inventos
EUROPA: 144 inventos
JAPÓN: 1 invento ¿?
Los amigos de Taiichi Ohno, aportaron una invención reseñable en 5 siglos... y lo mejor es que fue un descubrimiento compartido con los muchachos holandeses (Compact Disc)
http://es.encarta.msn.com/media_461532659/Inventos_y_descubrimientos_notables.html
Sin comentarios.
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En nuestro empeño por encontrar las limitaciones del sistema Lean en unidades de proceso occidentales, la planificación de eventos Gemba Kaizen destaca por su manifiesta ineficacia si se ejecuta sin la adaptación necesaria a nuestra realidad y entorno.
Tenemos 5 vacas que nos dan 2 litros de leche/hora. Necesitamos mejorar la productividad sin realizar inversión alguna y doblar esa productividad a 4 litros/hora.
Situándose dentro del círculo (Ohno Circle) y permaneciendo una hora en él, anotaba en una cuartilla los objetivos de producción previstos (target), el proceso actual de fabricación (actual condition) y la diferencia entre ambas mediciones (gap).
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Etiquetas: AfterLean, Diccionario Lean, Doctor Obvio
Agradezco la precisión del Petanca. Efectivamente, en el sistema lean ideal, un operario se mueve imperceptiblemente, y como veremos ahora, no para de moverse imperceptiblemente en toda su jornada laboral. Bueno esto sería el paradigma, el ideal, pero no lo perdamos de vista.
El segundo desperdicio originado en el factor humano (Man) es la Espera.
Es un desperdicio facil de formular y de observar. Es evidente. Un operario parado no agrega valor. Un operario descansando o desocupado es un desperdicio. Cualquier interrupción en la actividad, en el flujo, en la cadena, cualquier parada es un desperdicio que se debe erradicar.
La idea es simple, el factor humano infra-utilizado, es un desperdicio.
Espero que les sea util. Eviten el desperdicio en sus celulas de manufactura, que nadie pare.
Sensei Ohno
Etiquetas: Implementación lean, lean, Sensei Ohno, waste
Sin comentarios... todo tuyo Kurt, tómalo como un pase en profundidad para que remates a puerta vacía : )
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Etiquetas: Doctor Obvio, Toyota
1. Formación AfterLean. Es la base del éxito. La repetición de los katas hasta lograr la excelencia y la iluminación personal.
2. Standard Work: Solo hay una manera de hacer algo y todos lo hacemos igual. No importa cuántas almas sean pues una sola corriente vital las mueve a todas.
3. 5'S: Importantísimo mantener el orden en la formación. Hay una sitio para cada pelotón y cada individuo está en su sitio dentro de ese pelotón.
4. Eliminando movimiento: Un rápido desplazamiento ordenado y ágil es indispensable para una fuerza de choque bien entrenada.
5. No sonreír jamás: La más importante de todas. Todo ejército que se precie debe mantener siempre la seriedad y la compostura aún sabiéndose superior al rival.
Viendo a esos chicos... si no fuera por mi carácter forjado en la adversidad y la nobleza del soldado español... soltaría un amago de lágrima.
¡Muchachos! ¡sois el orgullo de vuestro país!
Etiquetas: disciplina militar, Sargento Hunter
El primer desperdicio que analizaremos será el Movimiento.
Sensei Ohno Leer más...
Etiquetas: Implementación lean, lean, Sensei Ohno, waste
Por un imperdonable error, Kurt 'obvió' su fotografía.
Para el regocijo de sus fans, cuelgo una fotografía en la que aparecemos después de una cena en casa de Kurt, celebrando mi reciente cumpleaños.
"Los besos son frutos que hay que coger del árbol. Amor y sabiduría no habitan en el mismo castillo"
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Etiquetas: amor, Doctor Obvio
La colección de fotos es de Michael Wolf y puedes visitar la colección entera aquí: http://www.photomichaelwolf.com/100x100/
Se titula 100x100 haciendo referencia a que son unos 100 pies cuadrados, para que nos entendamos 9 metros cuadrados.
Esperemos que no se dé una vuelta por ahí la Ministra de Vivienda y coja ideas...
Bromas aparte, esta gente lleva trabajando toda una vida, en la mayoría de los casos en extenuantes jornadas de 12 horas, y todos sus bienes materiales entran en 9 metros cuadrados.
Etiquetas: a las barricadas, cultura china, El Petanca